台湾著名企业的员工关系管理案例

企業吹養生風 員工福氣啦

台灣企業吹起養生風；從台塑、奇美、永豐餘到光寶等高科技公司，不但有的跨足生技、健康食品產業，更多企業集團有專屬的菜圃或蔬果供應來源，讓自家員工吃得更健康，提升工作績效。

營養低卡輕食 員工幸福

奇美集團認為，「員工的健康就是公司的幸福」，近2萬人都由公司提供團膳，每人每餐費用45元，全部由公司打理。最近奇美LCM廠更推出「輕食餐」，分量少、熱量低，口感清淡，廣受女性員工青睞。男生的鮪魚肚，也因為控制卡路里、普林和膽固醇，消了不少，省下大筆減肥預算。

在企業界，中華汽車重視運動是出了名的。歷任總經理蘇慶陽、黃文成，不是氣功高手，就是登山好手，副總經理鍾錫源更號召成立慢跑社，沒事就來個3,000公尺體力大考驗。 除了慢跑社，中華汽車還有登山、氣功、瑜珈、韻律操、自行車和各種球類體育社團，員工經常運動，朝氣蓬勃，儲備好體力，衝刺業績。

中華汽車不但鼓勵員工運動，也推廣健康飲食。前年開始，員工餐廳提供養生餐，讓員工吃得更健康。

自種有機蔬菜 益己益人

永豐餘集團董事長何壽川，十幾年前因為肝病在生死關頭繞了一圈，特別重視養生，他在宜蘭南澳鄉買了十幾公頃土地，種植有機蔬果，除了自己和集團員工可以吃到最清潔、養分最足、元素未被破壞的有機產品，有多餘的，還能賣給超市，增加一筆額外收入。 台塑企業董事長王永慶高齡90，健步如飛，他的養生之道大家都有興趣，台朔環保公司生產的有機蔬菜遂成為搶手貨，供不應求。

看好有機市場，王永慶在嘉義購下200公頃土地，擴大推廣有機蔬菜種植。目前有機蔬菜除了供員工選購，還供應長庚生技養生館的沙拉吧，一樣大排長龍。

需要排隊的還有明基BenQ員工餐廳的「健康元氣餐」。嚴選「健康、有機、低脂」食材，依照「少油少鹽無味素」原則料理，秉持「食材多元化、蔬果常相隨、五穀雜糧核果不可少」原則，讓員工吃得「好幸福」。

明基還開有瑜珈社，除了放鬆身體，還舉辦心靈之旅，彼此分享土耳其和帕米爾高原的特殊旅遊經歷，另外也與新竹生命協會簽約定期舉辦講座。這一切，都是老闆要讓員工「幸福，還要更幸福」的心意。

光寶備排毒餐 老闆帶動

經常在500大企業演講的排毒餐創始人林光常認為，企業養生，已經成為趨勢，「越來越多有遠見的企業家發現，企業在發展的過程中，必須留住人才、網羅人才，因此必須提供更好的福利，真正做到全面照顧員工」。

林光常發現，尤其是高科技產業，「因為工作壓力大、工作量沉重，經常早上五、六點到辦公室，晚上不到11、12點不回家」，更需要全面養生。

有一次，他在光寶演講，執行長林行憲當場下令，「明天開始，每天下班前員工自己預訂，隔天早上是否要公司幫忙準備排毒餐」。

林行憲自己也成了排毒餐的愛用者，和許多企業主一樣，變成有機、排毒、養生的活廣告。在大老闆的帶動和推動下，這一波企業養生風，正如野火燎原，甚至推動剛興起的養生產

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業商機快速擴散。

台灣應材找回員工價值

台灣應用材料公司延續國外母公司重視工作和生活平衡的精神，進一步開創有本土特色的企業文化，尤其五、六年前啟動的青山計畫，秉持「留得青山在，不怕沒柴燒」的理念，從人力資源創新的角度，帶領員工走過景氣低迷，成功留才。

台灣應用材料人力資源中心資深人力資源發展專員韋美西、首屆人力創新獎個人獎得主，正是協助台灣應材走過組織變革的要角。2001年起，半導體業不景氣，台灣應材在組織扁平化的壓力下，進行幾波前所未有的裁員行動，引起員工強烈反彈，建立溝通管道、重建企業精神，成為迫切課題。

為了有效協助公司度過低迷，韋美西強調，必須釐清員工的需求，人力資源部門成立工作小組，直接訪談員工，歸納出公司主要族群的特性———35歲左右，大學畢業，年資三到五年，正是注重工作表現、期待獲得上司肯定的階段，但也負擔沈重家計，孩子剛上學，工作、家庭兩邊忙。

韋美西表示，分析員工特性發現，為了追求工作表現，員工常忘了回家吃晚飯、周末陪家人，所以在「青山計畫」中，特別強調不只有「工作」，還必須平衡生活、健康和人際關係。

於是，訂出「每周至少2小時自我進修」、「每月至少2小時關懷同仁」、「每月至少四個周末和十個工作天與家人共度晚餐」、「每周至少運動2小時」等目標，提醒員工別一頭栽進工作，偶爾停下腳步，好好思考、休息。

2003年起，台灣應材展開一連串的組織變革行動。第一年的目標，是協助員工從負面情緒走出來，趁著耶誕節前後，舉行感恩派對，把公司門口圍起來，搭設舞台、邀請Band現場演奏。也舉辦「家庭日」，開放員工眷屬參觀，讓小朋友快樂尋寶。

「工作很重要，但是你們更重要！」韋美西表示，一切的精心設計，都是要讓員工感覺自己「與眾不同」。為了協助員工敞開心胸，樂於分享，特別舉辦小天使活動，設計愛的留言版，鼓勵大家留下對彼此、對公司的愛和感動。

每次辦活動，韋美西一定刻意留下「剪影」，透過剪接、配樂，留下快樂鏡頭。她強調，員工在活動當下都很快樂，但事過境遷就忘了，所以要把握機會，多放影片，讓員工重溫「快樂」回憶。

透過這些活動設計，台灣應材在組織變革的第一年，順利協助員工走過低潮，重新抓回個人的價值。

第二年，為了進一步團結員工，全公司拉到龍潭渴望園區，一起找尋心目中的「寶藏」，雖然是一場體驗遊戲、寶藏不過是一張點數，但每一份寶藏都獨具意義，且透過團康互動，重新建立有默契的工作團隊。

2005年，組織變革的第三年，正式邁入實行階段。「就去做吧！」韋美西說，經過兩年醞釀，無論是公司氣氛、團隊文化或組織目標，都已經趨於成熟，人力資源部門也從台前漸漸退到幕後。

因此，第三年不再由人資部門用力推行，而是希望每一部門、甚至每一個人，都可以認清人資創新的意義，齊心努力。公司也鼓勵工程師輪調到人資部門，人資部門目前10%的員工曾任工程師，因此更能親身體會員工的需求。

經過三年努力，2004年員工滿意度大幅提升11%。韋美西相當滿意，回顧這一段時間的辛

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苦，她仍舊一句老話：「人生最重要的事情，就是把快樂帶給大家！」

凌陽關懷貼心留才留心

高科技搶人大戰開打，IC設計大廠凌陽科技以「員工關懷」為訴求，搶起人來可不輸給股王聯發科。

我幫你中心 竹科創舉

凌陽的人力資源部門以營造舒適、和諧的環境為最重要任務之一，實施一年一度的員工滿意度調查、「我幫你」服務中心等員工福利，堪稱竹科高科技公司的創舉。

鳳凰花開，高科技公司展開搶人大戰。長青股王聯發科挾高股價及員工分紅，搶起人來毫不手軟，身為國內第三大IC設計公司的凌陽在員工分紅之外，另以「員工關懷」為訴求，讓員工真心喜歡自己的工作，這幾年，每年都為公司找進上百名優秀員工。

以去年營收來看，凌陽是國內第三大IC設計公司，僅次於聯發科、威盛。凌陽專注於消費性IC設計，產品橫跨通訊、多媒體等。然而，在招募人才的過程中，凌陽遇到的對手是長青股王--聯發科，相較於聯發科的高股價，凌陽及其他IC設計公司難免感到壓力。 不過，凌陽認為，員工分紅確實是吸引人才的重要因素，但在金錢之外，許多員工更重視自己在工作中是否開心？和同事、長官相處是否融洽？學習機會如何？「對於員工的照顧，是凌陽近幾年低離職率的主要原因。」凌陽總經理特別助理沈文義表示。

凌陽人力資源管理以差異化為訴求，凸顯員工關懷。除了生活細節，包括提供員工免費的下午茶、午晚餐補助、上百個車位的免費停車場，每個月舉辦員工慶生會等。「同仁相處上沒有主管和屬下的隔閡，關係比較像朋友，有助工作氣氛和諧。」沈文義表示。 凌陽也與生命線簽約設立「我幫你服務中心（580）」，從團隊活動到員工個人心理，凌陽的「我幫你服務中心」深入個別員工，在國內高科技公司可說是一大創舉。

沈文義表示，高科技業員工壓力原本就大，若又碰到其他挫折，一時之間可能讓人難以承受，情緒必須要找出口，「我幫你服務中心」基於保密原則，要求輔導老師絕對不可以外洩來談員工的資料。

此外，凌陽每年都會進行一次「員工滿意度調查」，由人力資源部門匯整調查結果，在公司主管會議上，向公司一級主管呈報，由總經理裁示如何改進，每名員工的建議都可「上達天聽」。

沈文義表示，「員工滿意度調查」是員工福利之一，每名員工都有權益在內部網路不計名填寫問卷，問卷的問題較偏向柴米油鹽醬醋茶等生活細節，比方，有的員工對公司午晚餐菜色有點意見、建議公司可以開發新產品線、部門的溝通問題、與主管相處問題等。 一天顧四餐 員工福氣

凌陽照顧員工的「一天四餐」，公司提供早餐服務，員工不用排隊，可以坐在位子上從容地看報紙吃完早餐，午晚餐也有一定幅度的補助。下午時間有些員工開始肚子餓，凌陽提供免費的下午茶，由員工持餐券到商店兌換。

沈文義表示，公司注重人與人之間的友誼，從人力資源管理的角度來看，一個舒適、溫暖的工作環境，讓員工覺得工作很有趣，才是長久的留才、招才之道。

凌陽內部架設名為iShare的知識分享網，希望員工可隨時透過平台知識交流，並提供100小時的IC設計認證課程，採實作和個案探討方式，舉行內部競賽，加強工程師經驗傳承。「100小時的認證對工程師的升遷、工作轉換都有很大幫助。」沈文義表示。

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為了鼓勵員工申請專利，凌陽設立每件1萬到6萬元的專利獎金，鼓勵提出專利申請的同仁，沈文義表示，IP是IC設計公司研發新產品相當重要的基礎，累積充足的IP，將讓工程師在產品開發上更有效率。

凌陽目前有1,050名員工，今年將找進200多人，年底時員工規模可達1,200人，在凌陽今年要找的200多人中，其中74%為研發人員，其次是生產外包人員，再來是行政與業務等。沈文義表示，徵人是為了因應舊產品增加、新產品線擴充，為明後年成長打下基礎。

過去在臺灣，人們追求的是穩定，一份銀行工作被認為是金飯碗。但據臺灣"勞工委員會"的調查，臺灣所有企業的平均壽命不超過13年，複雜多變的環境使人們從求穩定轉為不斷追求挑戰。正如臺灣積體電路製造股份有限公司董事長張忠謀所說："當你的專業不值錢時，再學習已經來不及了。"

這些變化導致高新科技企業員工的工作和生活重心發生改變。工作時間長、壓力大，工作在生活中占了絕大部分，所有的人際關係可能都與工作有關，家庭生活、社群生活、心理健康慢慢被壓縮。所以有的人說，高科技行業的收入雖高，但那只不過是將來的醫藥費，因而企業要幫助員工平衡工作和生活。

物質與心靈並重

員工幫助計畫的目的在於透過系統的需求發覺管道，協助員工解決其生活及工作問題，如：工作適應、感情問題、法律訴訟等，幫助員工排除障礙，提高適應力，最終提升企業生產力。

台積電訂定的EAP目標是追求物質和心靈並重，努力營造工作與生活融合的舒適環境。比如公司設置了一個24小時的開放空間，員工可以在這裏舒解工作壓力。

時間是員工最寶貴的資源之一，公司為了節省同仁去醫院排隊看病的時間，我們引進了健康門診，員工可以在這裏經由網路預約掛號後，按約定的時間看病而無需排隊。此外，在公司舉辦的年終晚會，我們曾請來最受同仁歡迎的明星，如張惠妹、周華健等現場表演，員工只需憑員工證就可入場欣賞演出，不頇必像外面的演唱會花上三天三夜排隊買票。

我們公司女性比例占了52％，為了照顧女性的需要我們特意設置了哺乳室，這裏還成了媽媽們交流照顧孩子心得的新的生活空間。

我們在新竹臺北和台南地區找了專業律師事務所，向員工提供法律諮詢服務。首先由公司法律部門確認他們的專業水準，然後再介紹給員工，員工就省去了驗證這些律師事務所是否具備專業資質的麻煩。公司員工可以通過電話上進行免費諮詢，但如果需要進一步的法律服務則頇按員工優惠價格付費。

台積電員工幫助計畫工具和主要方案

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員工服務 健康中心 福委會

全天候供應美食街 門診服務 各類員工社團活動

駐廠洗衣服務 健康促進網站 員工季刊

員工宿舍與保全服務 健康檢查 急難救助

員工交通車與廠區專車 健康促進活動 電影院與文藝節目

員工休閒活動中心 健康講座 家庭日

陽光藝廊 辦公室健康操 運動園遊會

網上商城 體能活力營 員工子女夏令營

員工休息室 婦女保健教室 托兒所

咖啡吧 哺乳室 特約廠商駐廠服務

書店 心理諮詢 百貨公司特惠禮券

便利商店 諮詢服務（法律、婚姻、家庭） 福委會網站

用心去做

台積電做員工幫助計畫不是因為我們公司大，而且做員工幫助不一定要花很多錢。可以不花很多錢卻依然能達到很好的效果，關鍵在於要用心去做。

比如心理諮詢，早期我們的做法是引進專業心理諮詢師，但後來發現員工更需要的，是當他們需要幫助時，可以在更隱密的方式走進諮詢室，才不至於有太多的壓力。於是，我們和"新竹生命線員工協助中心"合作在公司外部設置諮商中心，讓員工直接打電話去預約、諮詢。整個諮詢過程公司都不會介入，我們只要知道有多少人次做過諮詢，男性和女性的比例，主要是哪些問題就可以了。這個改變過程並沒有增加額外的成本，但是效果卻很好。

還有如辦公室美化，都由員工自己動手佈置；我們在公司內規劃陽光藝廊邀請一些藝術家來展出作品，同仁可在公司就近欣賞或購買藝術品，公司規劃出藝廊空間並不需要額外出錢。還有洗衣服務，很多工程師不常自己洗衣服，我們就引進這個項目，洗衣店可以到公司指定的定點收取衣服，過幾天再送過來。一方面洗衣店有了生意，也幫我們的員工解決

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了一些生活瑣事，在工作上也就更專注。

很多大企業都辦有托兒所，但我們和其他企業做法不同的是，我們用網路將托兒所和員工的電腦聯機。員工只要輸入托兒所網址，就可以看到他的孩子在托兒所上課的情形，如此貼心的設計，讓同仁更加放心。

血濃於水

現在要提到的是1999年的臺灣9·21大地震。9·21地震發生是在淩晨1點41分，台積電的機器和園區很多企業一樣是24小時運作，所以首先要維護的是人身安全，我們立即疏散所有現場人員。需要說明的是這次緊急疏散不是臨陣磨槍，工廠每個月都會進行緊急疏散演習，所以整個過程中沒有人慌張，也沒有人受傷。緊接著，馬上協助員工打電話給他們的家人，向家人報平安。

我們發現地震發生後進公司的車子比出去的還多，他們都是公司的員工和管理人員。這些工程師都是擔心他們負責的機器是否會受地震影響。因為一個晶片的生產需要一到兩個月，做了一半停下來會報廢，會影響向客戶交貨。可能他們自己家也受了損失，但他們卻立刻回到公司。正是有了這種以廠為家的精神，才有了後來機器在72小時內恢復營運的奇跡。當很多國外客戶聽說這種超高的復原效率後都難以置信，除了感動，對台積電的信賴與訂單也持續增加。事後，我們也發現一些同仁家裏確實遭受到損失，於是我們立即發放了緊急急難救助金，並成立了捐款專案，以實際的行動來幫助他們。

還有就是2000年10月31號的新航空難事件。機上恰巧有我們的一位同仁，正和他的新婚妻子去度蜜月，恰巧搭的是這班飛機。當時，他曾一度被判定醫治無效，後來經搶救脫離危險，但整個人的面部和脊椎受到嚴重損傷。於是，我們發動全公司向他們送關懷，包括國外的廠區，寫了很多卡片。我們也擔心這樣的關懷是一窩蜂式的，因此進行了特別策劃，每個星期都安排人員去探望他，讓不斷他感受到關懷，支撐他繼續走下去的毅力與勇氣。過耶誕節時，因為他和他太太住在不同醫院，已經一個多月沒有見面，所以我們特別為他和他太太安排了聖誕Party。他過生日時，我們也送去了蛋糕，與他的父母一起慶生。當這位同仁康復後返回工作崗位，公司針對他的特別需要調整工作環境與內容，還特別為他規劃一個比較方便的停車位。如今，這位同仁已經順利適應工作了。

在企業發展的各個同階段都可以做員工幫助計畫，在快速成長時有成長的做法，已經到了成熟期有成熟的做法。小企業有小的做法，規模大有大的做法。只要企業將員工的問題當作自己的問題，真正用心去做，自然會贏得員工的歸屬感和高效率。

一位管理學家說："如果你讓別人幹得好，就得給他一份恰當的工作"。衡量一份工作對一個人是否恰當，關鍵是看他是否有興趣、有熱情。盛田昭夫從索尼公司的管理實踐中清楚

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地認識到，如果人能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。

為了讓員工選擇自己喜歡做的事，盛田昭夫下令創辦了一份公司內部週刊，並在上面刊登每個單位或部門現有的空缺崗位，有意向的員工可以前去應聘，同時公司約定每兩年一次，設法調整部分職工的崗位或工作性質，使他們對工作保持新鮮感。公司希望借此對那些有闖勁、期望一試身手的員工提供及時的內部調整機會，使他們重新找到適合自己的工作。

這樣一來，員工們通常都有機會找到自己更滿意的工作，而人事部門也可以根據員工們的調動情況，揣測出具體管理部門存在的問題。凡是管理不當的主管，公司就將他調離，減少上下級的衝突。

海爾追求自我管理

海爾的嚴格管理在我國企業中是有名的，在嚴格管理中，工作報酬與績效考核掛鈎，用物質利益激發員工的工作動機。這是引導員工對工作發生興趣的一個重要方面。但海爾不僅有嚴格管理的一面，還有追求員工自我管理、直覺狀態的一面，注意在精神激勵上下功夫。主要做法是：讓員工在各自的領域真正處於主導地位：尊重人的價值，提高人的素質，發揮人的主觀能動性---力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處於自覺的狀態中。這是比嚴格管理更高一層的境界，其實質還是在於充分

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發揮工作興趣這一內在動機在人的心理和行為中的積極作用。

一般來說，員工工作興趣的激發與培養依賴於以下一些因素：

崗位安排：崗位與人的相互匹配有利於員工提高工作興趣。

目標設置：目標的具體性、挑戰性和個人價值性影響人的工作興趣、水準。目標設置應當遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則。

激勵機制：工作的過程既是實現組織和團體目標的過程，也是實現個人目標的過程，組織目標與員工目標應該成為命運的統一體。

工作設計：工作設計是否得當對激發員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作括大化對提高工作興趣具有一定的促進作用。

教育培訓：人們對世界的探求和對自我發展的追求是工作興趣的主要來源，教育培訓有利於滿足人們的這種需求，而且教育培訓也有利於員工更好地適應崗位工作的變化，同時利於保持和提高員工和組織在發展目標上的一致性。