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供应链与物流管理论文

论文题目：供应链采购管理的理论与实践总结

姓名：陈 迎 龙

学号：1031030213

班级：10310302

专业：信息管理系统

学院：理 学 院

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关键字：背景，现状和理论总结，未来发张趋势，案例分析。 一、 供应链采购管理的背景： 20世纪90年代以来，经济全球化的趋势日益增加，信息技术的发展极为迅速，市场环境发生了根本性的变化。中国中小企业数量众多，改善管理、提高中小企业的经济效益对于中国国民经济的发展具有重要意义。采购管理系统体现了当今先进的企业管理思想，对提高企业的管理水平有着重要的意义。采购管理系统能够保证计划的准确性和采购的合理性，提升企业的竞争力。

传统采购的重点放在与供应商进行商业交易的活动，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商多家竞争，从中选择价格最低的作为合作者。ERP模式下的采购及其特点是需求拉动模式，从采购管理向外部资源管理转变，从一般买卖关系向战略伙伴关系转变。ERP模式下的准时采购和传统采购方式有很多不同之处，主要有以下几个方面：

1、采用较少的供应商，长期合作，甚至单源供应。

2、对供应商的选择标准是质量、交货期、价格。

3、准时采购的核心就是交货准时。

4、供应与需求双方信息高度共享。

5、采购批量是小批量、送货频次高

二、供应供应链采购管理的发展现状：

随着采购这个“冰山”一角的逐渐浮现，越来越多的企业开始重视采购这个降低成本，增加利润的环节，采购的地位日益增高。因此在采购过程中，与供应商关系的管理也变得日益重要，因为它直接影响着最终的采购结果和采购的绩效。尽管在传统采购中把供应商看作对立的、相抗衡的关系在转变，但是在新型的采购过程中，供应商管理中仍存在许多阻碍采购过程顺利进行和影响采购绩效的问题。

1．供应商的选择不当 采购过程中的第一个遇到的问题就是如何选择合适的供应商。企业要维持正常的生产经营就必须有合格的供应商提供各方面的物资。许多企业还是局限在过去采购的思想中，只有缺少供给时，才灭火式的进行供应商的选择。这样的结果是往往找不到合适的供应商浪费时间和资金，或即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与考察导致供应品不能很好的满足生产需要。同

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时尽管有些企业在选择供应商时做了之前的信息收集工作，但却对收集的信息存在局限性，往往只关注那些直接与供应有关的信息指标，如生产率、缺陷率、及时性等类指标，不能在总体上全面的考察供应商的能力，导致一些不稳定因素的后期滋生。

2．没有对供应商进行准确分类定位,进行分类管理。 企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，企业往往不能区别的看待不同的供应商。而事实上，我们知道某种供应品对企业的重要性是不同的，因此不同的供应商的重要性对企业也是不同的，这样一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不满，打击其积极性，一方面也会造成资源、资金的浪费。

3．没有真正站到供应链的角度来衡量供应商的价值 大多数企业还固守着供应商是企业的外部供应者，采购只是为企业提供原料的辅助职能，因此站在这种角度思考的这些企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系，供应商的发展情况对自身的影响。他们的出发点就是如何赢得自身的利益最大化，以这个出发点出发他们就不会建立长期的供应商合作伙伴关系，不会积极主动的帮助供应商改进和发展、更不会将供应商纳入到自己商品的开发设计中来。即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性，但也跳不出关注自身利益最大化的圈，而忽视供应商的利益，忽视整个供应链的绩效。

4．缺乏有效的控制与监督 对于供应商的控制和监督也是困扰企业的一个难题。由于供应商在企业外部，它的信息不一定完全的透漏给你，你也难以觉察它的生产变化。因此，如何及时获得供应商的信息、如何及时了解供应商的生产能力、如何保证供应商的质量等问题都成为采购方思考的方向，所以对供应商的控制与监督也成为了供应商管理的一个难点。

三、供应链采购管存在的问题：

1.传统供应商管理的不足供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。许多企业现在并未重视这项工作。通常的情况是，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及服务得不到改进。与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。即使是以招投标方式的采购，在传统模式下，也同样面临地域限制，流程不透明，过程烦琐，人力与资金耗费巨大等限制。如上因素均造成了企业整体采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企

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业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。

2.传统的供需双方关系问题

采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。具有以下几点不足：

3.信息的私有化，不共享：采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任。

4. 供需关系是临时的或短期的合作关系：这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。

5.响应用户需求能力迟钝：由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。

6.对于质量和交货期进行事后把关：采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品进行实时的跟踪查询。

7.传统采购成本问题

面对中国入世后更剧烈的国际竞争，企业利润率的提高，不仅要从争取更多的市场份额入手，降低企业运作成本的重要性亦日趋突显。比较于增加市场份额与销售收入，对企业而言，降低企业运作成本则显得更易于控制与操作。在企业运作成本中，企业的采购成本则占了相当大的份额。企业的采购通常包括对生产原材料，生产设备，以及非生产资料及设备的采购。在传统的模式中，采购职能通常相对分散，采购信息多以纸张为媒体流动与存储，这样即造成：采购信息零散，不易收集与整合，采购单价高；采购部门庞大，占用较多人力而效率低下，错误率高；不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而造成企业资本流失，等等。有效的解决采购成本问题，成为刻不容缓行为。

8. 建立良好的供应商管理体系。

9.正确选择供应商。最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商。

四、供应链采购管的案例分析：

中国电子制造业仍沿袭传统的采购模式，而美国正酝酿向供应链管理环境下的采购模式转变。Cholas 指出，目前，中美双方的采购模式有相似之处。

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例如，绝大部分元器件从分销商那里采购；从技术和商业两个方面评价供应商；技术部门和采购部门在元器件的选择上存在一定矛盾；采用传统方式而不是电子商务手段采购元器件等。但是美国正在悄悄地发生一场巨变。最明显的迹象是，美国的采购决策人不再喜欢用“某某采购经理”或“某某采购工程师”头衔，而冠以“全球战略管理经理”、“北美战略供应经理”等等头衔。这说明美国的采购 经理人开始推行一种战略性的采购概念：供应链管理。传统的采购过程有三个缺点。第一，比较重视价格的比较，备份供应商等点或面上的事情。虽然质量、交货期也是采购过程中重要的因素，但通常通过事后把关来控制。第二，存在信息不对称问题。买卖双方都保留各自的信息，惟恐自己的利益受到损害。第三，买卖双方的合作关系是临时的或短暂的，一旦供需关系不平衡时，合作体也分解，联盟体很脆弱。 而供应链管理思想将从两个方面影响传统的采购模式。从内部采购管理向外部资源管理转变；从一般买卖关系向战略协，第一作伙伴关系转变。供应链管理对大多数中国的采购人来说，是一个新概念。现阶段，需要做大量的宣传工作，让大家了解这一先进的企业管理思想。 关于技术人员与采购人员之间的矛盾。Cholas 惊讶地发现中国企业常采取一种协调和息事宁人的对策。在美国，双方的矛盾时常难以调和，因此，诞生了一种“Design to Supply”的策略。即在设计的早期，就要向设计人员灌输可长期供货性、成本、标准化等思想。Cholas 认为采购和设计过程正在进行流程重组。现在，美国的高科技企业倾向选择 MBA背景的人担当CEO，以前倾向选择技术出身的人。组织结构也逐渐从过去注重功能集合向注重流程重构上转移。因此，才有上述所提及的美国采购决策人头衔的变化。在供应链管理思潮的驱动下，有很多西方企业试图在 CEO 下只设供应链管理层，由它来计划和控制整个企业的运作。 在如何解决供应短缺这一题上，中国企业需采取积极的态度。我们不能一味埋怨自己不是摩托罗拉， 自己不是爱立信，得不到供应商的优先照顾。其实，从一点一滴做起，总有一天得到大买家的待遇。