房地产集团成本管理的集大成文件

这个制度我参考了我以前公司的制度，也搜索了很多网上的资料，其中也体现了我自己对从集团角度进行房地产项目成本管理的一些想法。 我想表达的更多是集团对房地产成本管理应该具备的一些要求和职责，但这些职责或职能到底是由财务部门还是由成本部门，或者由其他部门来履行，这个需要在组织架构和部门职能设置的时候确定。 对于一些交叉的、容易模糊的职责，需要其他制度、办法、工作流程图和控制要点来描述和界定。

广东世纪城集团有限公司

成本管理制度

目录

第一节 总则 .................................................................................................................................................... 2

第二节 项目成本监察 .................................................................................................................................... 7

第三节 开发成本的控制 ................................................................................................................................ 9

一、前期环节的成本控制 ...................................................................................................................... 9

二、规划设计环节的成本控制 ............................................................................................................ 10

三、施工招标环节的成本控制 ............................................................................................................ 11

四、施工过程的成本控制 .................................................................................................................... 12

五、工程材料及设备管理 .................................................................................................................... 14

六、竣工交付环节的成本控制 ............................................................................................................ 15

七、工程结算管理 ................................................................................................................................ 16

八、其他开发环节的成本控制 ............................................................................................................ 17

第四节 营销成本的控制 .............................................................................................................................. 17

第五节 管理成本的控制 .............................................................................................................................. 18

第六节 财务成本的控制 .............................................................................................................................. 19

第七节 纳税筹划 .......................................................................................................................................... 19

第八节 经营成本和物业管理成本的控制 ................................................................................................... 20

第九节 附则 .................................................................................................................................................. 21

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第一节 总则

第一条 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合广东世纪城集团有限公司（以下简称“集团公司”）财务管理制度的要求，总结公司成本管理的经验教训，制定本制度。

第二条 世纪城集团成本管理的职责分工为： 1. 集团资金及财务管理中心受集团主管副总裁的领导，全面负责集团公司所有项目的全生命周期的成本管理，包括投资市场研究和可行性研究费用、获取土地费用、开发成本、销售费用、管理费用、财务费用、税费等。 2. 财务费用、税费筹划由资金及财务管理中心直接负责，其他成本费用通过本制度及相关相关制度要求，资金及财务管理中心进行全面监督；资金及财务管理中心通过目标动态成本管理体系与各部门建立联动的成本管理体系进行项目成本管理。

3. 成本管理部负责开发成本的统管。其中开发部负责前期阶段费用的直接管理；设计部负责设计阶段的成本直接管理；工程部负责现场工程管理，负责工程签证、变更的直接管理等；成本部负责采购成本管理和全部开发成本的审核和统筹。

4. 营销策划部负责销售费用的管理。

5. 行政及人力资源等部门负责管理费用的管理。

第三条 成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。

第四条 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

第五条 成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，使公司在项目生命周期的任何时候都可以对项目的发生有总体的把控，并最终提高集团公司投资的效价比，实现公司投资的目的。

第六条 成本控制的原则，集团公司对成本控制坚持以下几点原则：

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1．效益优先原则。世纪城集团强调价值成本的理念，成本控制不能仅限于降低成本，而应追求效益最大化为目的。成本控制的各种举措均应以是否增加效益为原则，成本控制有时是减少支出，有时为了提高效益反而会增加支出。

2．全员成本管理原则。公司所有部门和人员，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。

3．重要性原则。财务和成本管理部门不能“眉毛胡子一把抓”，要磷选出成本管理的关键控制点，对成本比重大的项目和对成本构成影响大的项目要重点控制，将重要的成本项目分解成本细项进行严格控制。不重要的项目则可以只作一般控制，但要注意一般控制不是不控制，一般控制也要坚持适度原则。

4．坚持底线原则。降低成本，但不能降低产品或服务的质量、品质、品位。更不能违背道德和法律。

5．责权结合原则。集团公司成本管理责任和权利的结合，各部门之间的权利和责任必须明确，不能出现相互推诿和扯皮。成本管理部门应该制各种控制标准，对违反标准的单位和人员，并赋予控制人员监督、检查和处罚的权利。

6．风险可控原则。成本管理人员要树立任何控制成本的措施均有风险的意识。要多多试验、多论证，以便掌控各种风险，配备防范风险的措施，以便可以处理紧急情况。

7．精细化管理原则。成本管理部门要想尽办法，逐步对所有的成本控制要素均进行量化，建立标准和定额，建立控制模型，利用信息化手

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段，进行了精细化控制，逐步将根据重要性原则未纳入重点管理的项目也进行有效管理。

8．持续改进原则。要在全公司树立持续改进的观点，只有更好，没有最好，任何时候成本都可以控制，不要否定可能存在的更好的方法。任何时候都将“尽善尽美，止于至善”作为追求的目标。

９．成本管理坚持＂谁花钱谁预算＂、 “谁花钱谁控制”、 “谁花钱考核谁”的原则。

第七条 集团成本管控思路为：对成本管理流程进行了持续优化，利用信息化系统进行过程监控和预警，将过程监控与纯净考核相结合，使成本管理的责任及时落实到人，成本管理的好坏体现到责任的薪酬待遇上．成本管理部门必须建立成本测算模型、采购分判模式和合约规划及模板三者的统一体系，为集团公司对每一项目的土地评估、概念设计、初步设计、施工图等阶段的目标动态成本测算、细化和审批提供基础。

第八条 成本控制的基本方法——目标动态成本管理。

成本管理部要研究分析历史项目、进行充分的市场调研，建立经验数据库。为机关报项目的全生命周期成本预测和控制提供依据，并以PDCA循环过程进行动态控制。

第九条 集团资金及财务管理中心的成本管理职责

1．建立房地产项目开发成本管理体系 （1）与成本管理部共同建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系，制定和修正集团成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；

（2）利用信息化工具建立集团房地产项目开发成本监控预警机制，进行持续的跟踪、检查，及时反馈执行情况，并进行有效控制。

2．成本信息库管理

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(1)与成本管理部共同建立成本信息库和成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。

(2)根据管理需要进行房地产市场调研，对不同地区房地产市场的成本情况作出分析、判断，及时提供给集团及子公司管理层参考。（集团成本部）

3．项目拓展阶段的成本管理

(1) 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。（开发、投资）

(2) 负责房地产开发项目成本估算的审查；审查的重点包括：

● 立项资料是否齐全、规范；

● 市场定位是否明确、恰当；（营销）

● 投资成本估算是否经济、合理；

● 投资回报是否符合集团利润目标要求；

● 投资风险能否有效控制。

(3) 负责协调各部门编制新开发区域项目分项成本估算，并汇总编制目标成本预测表。

(4) 负责编制可行性研究报告。（开发）

4．项目开发成本管理和监控

(1) 项目启动后督促成本管理部编制项目《目标成本指导书》，审核成本管理部编制的房地产开发成本概算；

(2)负责进行项目开发成本监控。跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团项目成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制工作。

(3)项目工程款结算和支付管理工作，财务以资金计划的形式动态控制工程款的审核和支付。

5．采购及供应商管理

(1)参与建立供应商的评价流程和评价工作；建立和维护合格供应商数据库；对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。（开发）

(2)协助成本管理部组织集团战略采购；参与采购招标各项工作。

6．成本审计

根据管理的需要，与审计监查中心共同派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

7．项目成本评估与分析

(1)监督成本管理部组织开展房地产项目开发成本后评估工作，各部门应自觉接受监督。

(2)组织对项目全成本进行全面的分析总结，结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标，形成分析报告汇报集团领导，并反馈回各子公司，将经验和教训在集团内分享和学习。

第十条 集团成本管理部的职责

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集团成本管理部是开发成本的统筹管理部门，负责根据本制度要求建立目标动态成本管理制度，并督促开发部、设计部、工程部等进行开发成本管理和控制，负责采购招标相关工作，协助工程部对施工单位进行管理。

1．项目拓展阶段的成本管理 负责编制项目拓展阶段的开发成本估算；

协助财务部门编制项目可行性研究报告。

2．目标动态成本编制和控制

负责项目的合同规划的编制；

负责编制方案设计阶段的工程概算、施工设计阶段的预算；

参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制《目标成本指导书》； 配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；

编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。

4．工程成本动态管理

负责外判分包工程的签证审核；

负责外判工程签证信息的收集，审核超出目标成本部分的成本变更； 负责对设计变更的经济评审；

与财务部共同建立目标动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，编制项目成本月报表并进行分析，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；

负责项目工程进度付款的实质条件审核。

对增减项目、签订变更、进度付款审核乖，成本管理部必须到工地现场检查项目进度情况，查看进度是否符合合同要求，付款申请是否与现场进度一致。

5．项目结算管理 参与项目工程验收，督促工程部和施工队完善验收手续和编制验收资料；

工程完工后，负责项目结算工作，对验收未完成，验收资料不合格的不予办理结算。 单个项目结算完成后，负责对项目执行情况进行全面分析，向公司提交分析报告。 ６．项目工程成本后评估

负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；

负责具体组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。 协助财务部门完成项目的全成本分析评价报告。

7．工程合同管理

根据合同规划起草各类工程合同文本，建立标准合同库；

参加合同的谈判，负责各类工程合同的审核、管理；

对工程合同履约情况进行跟踪检查；

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项目完结后将工程合同整理移交归档。

８．招标采购管理

根据合同规划，负责公司立项的项目招标标底的编制；

负责组织权限内的采购工作。

９．采购实施

负责根据签订的采购合同按计划实施采购；

参与重要材料的现场验收； 负责不合格材料退货的管理工作。

１０．供应商管理（开发） 负责供应商信息的收集整理，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库并录入ERP系统；

建立供应商的评价流程，并定期组织评价；

对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。

11．成本管理意识培养

组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

第二节 项目成本监察

第十一条 成本监控系统设置。 1. 根据集团的管理体制，世纪城集团建立资金及财务管理中心、成本管理部和审计监察中心以管理监控为中心，各项目公司(包括项目部)以操作监控为中心的房地产成本监控系统；实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。

2. 各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。

3. 各项目公司应根据管理需要和项目实际情况，设置成本部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。

第十二条 成本监控的制度建设。

1. 根据管理的需要，各子公司（项目公司）应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：

◆ 成本管理责任制及监控程序；

◆ 计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；

◆ 招、投标管理制度；

◆ 合同管理制度；

◆ 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；（工程部） ◆ 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；

◆ 费用控制制度；

◆ 材料设备管理制度。

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以上制度，由成本管理部综合制定，各子公司可直接参照执行，并制定更详细的工作细则。

2. 集团总部应不断总结各子公司成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团成本管理制度。

第十三条 成本监控的计划管理。

1. 各子公司应根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

◆ 开发产品成本计划；

◆ 期间费用计划；

◆ 降低成本技术组织措施计划。

2. 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

3. 各子公司应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

第十四条 成本监控的分析检查。

1. 各子公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：

◆ 计划及其执行情况；

◆ 实际成本与目标成本、计划成本对比差异及其原因；

◆ 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；

◆评价、结论与提示。

2. 集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

第十五条 成本监控的信息交流。

1．各子公司应报集团总部的常规性成本资料主要包括以下项目基本情况；

◆ 按会计制度规定应编报的成本核算报表；

◆ 目标动态成本变动情况及其分析资料；

◆ 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

2．按例外管理原则，对下列事项造成的成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：

◆ 当地有关法规政策的重大调整；

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◆ 成本节超率占单项工程成本总额5%以上、占其本身预算成本或计划成本20%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；

◆ 合作条件更改；

◆ 补交地价款、闲置处罚等。

3．各子公司应按集团公司要求建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。

第三节 开发成本的控制

一、前期环节的成本控制

第十六条 在房地产开发风险和成本控制中，项目的筛选是最重要的一环。投资项目小组应进行广泛市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。

１．定位是关键。

(1) 搞好市场预测，通过市场行为来选择在未来市场上占有一定席位的开发项目；

(2) 选择定价目标，定价目标是整个价格策划的灵魂，从会计的角度，利润最大化是开发的最终目的。但从资金及财务管理角度，利润最大化的目标可能并不适合，有时候可能是近期的现金流量更重要，财务应该根据公司财务战略的要求给出建议供领导决策。

２．由于土地价格在开发成本中所占比例大，因此土地获取的方式和价格对于开发商能否达到预期的回报率至关重要，财务应在可行性研究报告中预测土地增值税对项目利润的影响。

第十七条 项目小组根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。

第十八条 新项目立项时，项目小组应向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

1．成本费用估算、控制目标及措施；

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2．投资及效益的测算、利润的体现及安排；

3．税费环境及其影响；

4．开发计划和资金计划；

5．《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

6．投资风险评估及相应的对策；

7. 项目SWOT分析； 8．项目综合评价意见。

9. 详细按投资管理制度要求执行。

第十九条 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项和评估。

第二十条 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式、相应的资金成本及税务影响。 第二十一条 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司合同和法律管理部门审核后正式签署。

二、规划设计环节的成本控制

第二十二条 规划设计单位的选择由集团规划设计部统一负责，同时遵循以下原则：

1. 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；

2. 需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定；

第二十三条 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

第二十四条 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

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第二十五条 设计单位在设计时，若无特殊技术要求，不得指定施工或材料供应单位。

第二十六条 设计、工程、成本、物业人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

三、施工招标环节的成本控制

第二十七条 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

第二十八条 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。 第二十九条 应组织设计、工程、成本预算、财务等专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

第三十条 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

第三十一条 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。

第三十二条 为防止投标过程中个别投标单位串标，集团监察部门，有权酌情否决个别单位参与投标；为保证投标过程中充分体现市场竞争，集团成本管理部门（资金及财务管理中心和成本管理部）有权推荐一家符合投标资格要求的单位参与投标。

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第三十三条 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

第三十四条 施工合同谈判人员至少应包括工程、造价预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

第三十五条 集团成本部应建立健全施工队伍档案库，跟踪评估其资信、技术力量。对于没有通过跟踪评估的施工队伍，在后续工程项目中不得列入候选队伍。（开发）

第三十六条 子公司对于投资金额超过500万元的工程项目，应选用公开招标或邀请招标的方式；如果采用邀请招标，应详细记录招标、评标等工作，事后向集团公司提交书面报告。

第三十七条 出包工程应严禁擅自转包。

四、施工过程的成本控制

第三十八条 现场签证管理

1.现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2.现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及现场监理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关，预算人员必须进行现场的检查测量。现场签证的具体审批程序与权限，由集团成本管理部统一制定。

3.现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，超过期限的一律不予承认。签证增加的费用在签证办理完成后的下一次工程付款中支付。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。合同管理部门应将该条款内容列入标准合同。

4.凡实行造价大包干的工程项目，取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5.需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理和甲方有关负责人批准后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。有关设计变更的审批权限由集团公司设计管理部统一制定。

第三十九条 工程质量与监理

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1．项目若确需要委托监理单位的，应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2．工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防止再发生事故的措施，明确事故责任并督促责任单位，按照集团公司认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。 3．应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

4．工程部和成本管理部对隐蔽工程的验收负有直接责任，没有办理验收工作的，验收了但没有提交合格验收资料的，不得批准工程进度款。对需要进行隐蔽工程验收的项目，工程部和成本部要加注验收工程的审查意见，财务部对需要加注意见的工程进度款而没有加注通过验收意见的，可不予支付进度款。

5．工程款支付之后的任何时候发现隐蔽工程没有进行验收或者没有完善验收资料的，考核部门首先要对责任部门负责人和直接工程师进行处罚并限定责任部门在合理期限内采取补救措施，供应商管理部门应将施工队、监理部门合同执行情况进行记录，并扣分。

第四十条 工程进度款

1．原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2．工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

（1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

（2）工程、成本部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料，成本管理部整理复核工程价值量；

（3）工程部应根据项目开发计划、工程合同及现场施工情况等编制至少涵盖三个月的滚动施工计划和工程进度款支付需求计划，成本管理部应复核工程部的计划，并将甲供采购等资金需求计划一并报财务部门，财务部将工程、营销等付款需求计划与公司资金情况结合编制滚动资金计划报公司领导批准；资金计划一旦编写，应严格执行，对于计划外需求原则上不予支付，对于计划内资金没有支付的，工程、成本部门应提交书面报告分析原因；

（4）财务部门按集团公司有关资金支出审批制度规定的程序批准后予以付款并登记付款台帐，各相关部门应将付款情况录入ERP信息管理系统；

3．对于项目金额较大的工程，应要求施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利；

4．工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

5.工程款支付相关事宜应严格按工程款付款指引等财务制度要求进行。

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五、工程材料及设备管理

第四十一条 项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确： 1.甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余材料和设备实行乙供；

2.实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

第四十二条 甲供材料应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

第四十三条 甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

（1）能够实行赊销或定金较低的供货商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

（3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

（4）在过往合作中，售后服务和信誉良好的供货商。

第四十四条 工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。 第四十五条 《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担赔偿责任。

第四十六条 由成本管理部门建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，保证材料采购过程的公正、公开。

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第四十七条 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

第四十八条 材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，成本部门同意，领导批准。

第四十九条 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证、我方工程管理部门的验收检验证明、结算清单，经预算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

六、竣工交付环节的成本控制

第五十条 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

第五十一条 设计、工程、预算、销售和物业管理公司必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

第五十二条 凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。 第五十三条 工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。在保修协议中尽量建立我方物业公司与施工单位一直接沟通机制，以便按质量保证书要求最快的速度完成售后保修工作。

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第五十四条 采取一次性扣留保修金、自行保修的工程项目，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

第五十五条 甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围内的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担，并及时取得乙方的确认签章。

七、工程结算管理

第五十六条 工程竣工结算应具备以下基本条件：

（1）符合合同（协议）有关结算条款的规定； （2）具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料； （3）项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备； （4）工程遗留问题已处理完毕；

（5）施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全；

（6）已取得政府相关部门规定的检测报告、验收文件、合格证书等资料。

第五十七条 工程结算要以甲方掌握的设计变更和现场签证为准，对于施工单位提供的设计变更和现场签证，在复核无误基础上也可作为参考。 第五十八条 “点工”必须按照定额价计取、结算，集团成本管理部门另行有规定的按规定执行。

第五十九条 成本管理部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请咨询公司或国家有关部门进行复审。

第六十条 编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项等。

第六十一条 成本管理部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

第六十二条 在成本管理部提供的结算资料基础上，财务中心应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同审核并决算。