企业信息

5.3 能力需求计划

能力需求计划(CRP),确定 为完成生产任务具体需要多少劳力 和机器资源的过程。在MRP系统 中，已下达的车间订单和计划订单 是能力需求计划的输入。能力需求 计划是MRPⅡ系统中的重要部分， 是一个将生产计划和各种生产资源 连接起来管理和计划的功能。

企业信息

能力需求计划将这些订单转换成不同时区、不 同工作中心上的工时数。有时会出现这样的情况： 粗能力计划分析认为企业的现有生产能力足以完 成主生产计划。而能力需求计划经过更细致的分 析，得出在某些时段生产能力不足的结论。 能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前， 用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。即 利用工作中心定义的能力，将物料需求计划和车 间控制的生产需求分配到各个资源上，在检查物 料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生 产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。

企业信息

5.3.2 能力需求计划管理业务：能力需求计 能力需求计划管理业务： 划管理业务的流程图输入输出控制文件 资源清单 维护 生产工艺文件 工作中心文件 资源清单文件 输入输出 控制

车间报告 MRP生产 车间任务 平衡

工作中心 负荷 MRP 文件 工序进度 计划 WC负荷文件 工序进度计划文件 工作中心

CRP 生成

生产 车间 平衡

MRP文件 能力需求 计划文件 CRP例外信息文件

企业信息

5.3.3 工作中心数据的建立 1.工作中心的介绍 (1)工作中心的定义。 (2)工作中心的作用。 2.工作中心数据的建立 (1)选择计量单位。 (2)计算定额能力。 (3)计算实际能力。

企业信息

企业信息

案例分析 天津一汽丰田的整个生产计划系统，首先由 “分期生产计划”。即一年或半年的生产计划， 例如生产“花冠”多少辆的总量计划，按照公司 的利润计划和销售计划编制，其中，销售预测为 制订销售计划的基础。 其次，在制定“一个月生产计划”事，公司把 握销售实绩和库存状况，考虑新技术、设备、人 员、零部件厂的体制，以滚动的方式每月编制并 修订，它也被称为“基本日程No.1”。

企业信息

当制定3个月生产计划时，加上来自销售 商的预测订货，因为这个订货是不确定的 订货，所以每月要进行修正；但是确定了 的订货，会在”旬订货“钟出现。 然而，公司在实际生产中不一定只按与 当月的预计销售量平衡的数量进行生产。 例如，在汽车畅销的3月份也是人事调动的 频发时期，因此为避免这些因素的干扰， 就在前一个月，额外生产出用于下月销售 的库存车。这种政策性库存也编入”基本 日程No.1”中。

企业信息

然后，公司将3个月生产计划中最初1个

月(也就是下个月)的生产计划用该月的 劳动天数除出来的，就是下面表示的“月 份分日生产计划”(基本日程No.2),并根据 它决定勤务体制。以此决定人工(以由总 作业时间得来得工作量单位，一个人工指 一个人在一天规定的作业时间里的完成量) 总数(总工时)和加班体制。把劳动人员 分配到各工作日中去。这个计划一经确定， 月份便不能改变。以上3个生产计划，公司 方面主要是以预测信息为基础的。

企业信息

随后，来自销售商的信息对于计划的制定起 着重要的作用，这就是“来自销售商的旬订货”, 包括车颜色在内的最终规格(最后项目)的信息 也在其中，它同时包含了销售商的销售预测和实 际订货。这时，这个旬订货对于上面提到的3个月 的(未确定)预测订货具有修正的意义。 然后，根据这个旬订货，制定“旬内分日生产 计划“(基本日程No.3),接着根据”未来销售 商的日变更“信息，也就是每天来自销售商的日 订货，修正旬订货信息的数据。其中，对于旬订 货根据车种一般可以变更2~5成，发出日变更要 在该规格的汽车下线4天之前。

企业信息

接下来按照这个日变更信息，公司方面 制定”旧节拍生产计划“(基本日程 No.4)。针对这个“旧节拍生产计划”, 使用看板的手法展开零部件，每天向零部 件厂订货。 最后，根据前面的信息每天为装配生产 线编制被称为“实际日程”的车种投入顺 序计划，这就形成了天津一汽丰田的生产 计划体系，从中不难看出公司的实际生产 对于客户的实际订单反应时很敏锐的。

企业信息