需求管理规范 (6)

需求管理体系改进

需求管理体系改进方法研究

计算机软件对于信息技术的发展越来越显出它的重要性。而软件质量又越来越影响它的广泛应用和迅速发展。如何去改进软件过程成为一个急待解决的问题。无疑软件过程又是一个极为复杂的过程。如果用一棵树来比喻企业的核心竞争力，那么企业的研发能力就是树根，企业的核心产品平台是树干，树叶是各个产品线上的产品。不难看出，虽然决定企业收益的是其推向市场的各产品线上的产品，但是使一个企业永葆竞争优势的动力源泉是支撑其产品开发的企业研发能力的建设，即持续地将具有竞争力的产品源源不断地推向市场的能力。 研发能力笼统地讲就是快速开发满足用户需求及市场需要的新产品的能力，以及用较低成本开发高档次、高质量的新产品能力，以及实现新产品的产品化、商品化的能力。所以，我们能否通过产品开发赢得市场竞争的胜利，关键在于我们研发能力的建设。企业的研发能力是通过高效的研发过程改进体系来保障的，如一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个卓越的产品开发管理流程。其中，保持产品优势的唯一可持续源泉是卓越的产品开发管理流程，能使企业始终能够发现最佳的产品机遇，高效地开发出具有竞争力的产品，并且以很快的速度将新产品投入市场。

产品开发是二十一世纪企业竞争的主战场。如果企业忽视了研发过程改进体系的建设，使得我们在新产品上市速度、产品质量、研发成本、技术及模块重用等方面逐渐与业界最佳实践拉开了距离，就会直接影响公司健康、持续的发展。

所以，我们得出，仅仅重视研发仍然是不够的，还需要着力进行高效的研发过程改进体系的建设，同时将技术成果导向的研发文化转变为市场导向、利润导向的研发文化。企业是趋利的社会单位，卖得出去、带来利润的产品才算成功的产品。

在项目管理中，需求的重要性是众所周知的，在IT业界的研究是：高达60%缺陷来源于需求不清晰，超过80%的项目维护成本用于需求问题处理，需求管理影响了整个项目成败，而关键项目成败则影响了公司的生存。

在需求管理中常遇到三种情况：

(1)需求定义清晰，没有异议性：

对于这种情况处理，我们一般要根据项目规模的大小进行同行专家评审，根据成本/效益之比，可以采用walkthouth或Inspection的方式来确定项目需求说明书；

对于需求的跟踪，可以根据实际情况，采用需求跟踪矩阵，主要目的是跟踪相对应的Function需求在设计、编码、测试阶段是否有遗漏，其实并不是必须的，如果项目规模很

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小，或者可裁剪掉或者可以采用其他替代方式。

(2)项目需求有部分不明确：

我们一般都会采取分期实施的办法，先进行需求明确的一期的需求合同的开发，如有重大变更，征得客户同意后列入下期开发，这样相对容易规避风险，否则项目永远没有完结的时候，质量也难以保证。

(3)项目需求基本上都是未知的：

这种项目风险最大，如果采用闭门造车，可能采用了很好的技术，结果却找不到市场，造成投资血本无归。一般而言，我们都采用原型Demo的方法，让典型的客户去参与原型的评审，不断确认需求，形成需求基线。相信这种方法能有效缓解风险。

对于项目需求控制，一般都是采取与客户协商的方式进行：

“客户就是上帝”，是的，但并不表示客户的所有需求都要马上得到满足，一些公司，规模都很大，所做的项目都是全省推行的，一般人都会想，项目利润是很大的。但是询问起来，都是有苦难言，都说公司没有真正赚到钱。后来一分析情况，发现项目估算时，软硬件原来都是有较大利润的，但最后都倒贴到后期的维护成本。根本原因公司为了争取客户，对于每个大客户的需求都无条件满足，定制化版本，每个地级市都有一个版本，可想而知，整个省就有二、三十个版本。前期开发是工作量不算太大，在原始版本上修修改改，多加点功能，当时客户满意度都很好，但一旦所有地方版本都上线了，麻烦就来了。单一个产品就要维护如此之多版本，维护成本可想而知，公司还要不要生存?公司发展就会因此而被拖累，甚至被市场淘汰。

针对这种情况，一般而言，都是采取与财政拨款的上级单位一起控制需求，统一版本。业内有些公司的做法是很好的，对于全省的项目，取得省相关部门的支持，和省公司一起共同分级规范全省需求提出(如根据重要性、紧急性分为ABCD类需求，每类需求成本是多少，一清二楚，而且也有计划)，能有效地避免版本的频繁变更，保证了项目质量，也大大地提升了客户满意度。

如何测试需求呢?一是对软件需求正确性的检查，也就是要保证需求文档中所描述的内容是真实可靠的。在进行这部分工作时，不要迷信所谓的“都是用户提出的真实的需求”，因为我们必须考虑，提出这些需求的涉众，是否真的可以正确的描述自己的需求?我们的需求人员是否真的可以正确的理解用户的需求?有没有一些被用户认为在业务处理上是理所当然、极其平常的事情，而没有作为需求提出来?有没有一些被用户认为他们过去使用的软件

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