LOGO

Topic:

LOGOPage 2

百事VS可口可乐

1

23

LOGOPage 3

LOGOPage 4

进入印度市场 1986 年，百事可乐申请成立合 资公司以进入印度。它选择了 两个当地合作伙伴：Voltas 和 1990年5 月，可口可乐试图通 过与当地企业合资重新进入印 度市场。甘地政府批准了百事 的申请的同时，却驳回了可口 可乐的申请。后与当地的一家 快餐连锁店不列颠工业印度有 限公司合作，重返印度。新企 业叫做BritQo 食品。

Punjab Argo 。1998 年9 月，这项申请得到了拉吉夫· 甘地政 府的批准，合资企业命名为

“百事食品有限公司”

LOGOPage 5

Q:百事为何得以抢占先机？

LOGOPage 6

可口可乐为什么不同意公开秘方？ 可口可乐如何保证其秘方在全球化过程中不外传：

公司享誉盛名的元老罗伯特· 伍德拉夫在1923年成为公司 领导人时，就把保护秘方作为首要任务。当时，公司向公 众播放了将这一饮料的发明者约翰· 潘伯顿的手书藏在银 行保险库中的过程，并表明，如果谁要查询这一秘方必须 先提出申请，经由信托公司董事会批准，才能在有官员在 场的情况下，在指定的时间内打开。 截至2000年，知道这一秘方的只有不到10人。而在与合 作伙伴的贸易中，公司只向合作伙伴提供半成品，获得其 生产许可的厂家只能得到将浓缩的原浆配成可口可乐成品 的技术和方法，却得不到原浆的配方及技术。LOGOPage 7

Q:你认为可口可乐可以公开秘方吗？ “7X商品”的秘密 事实上，可口可乐的主要配料是公开的，包括糖、碳酸水、焦糖、磷 酸、咖啡因、“失效”的古柯叶等，其核心技术是在其中占不到1%的神 秘配料——“7X商品”。 “7X”的信息被保存在亚特兰大一家银行的保险库里。它由三种关键成 分组成，分别由公司的3个身份绝密的高级职员掌握。同时，他们签 署了“决不泄密”的协议，而且自己都不知道另外两种成分是什么。三 人不允许乘坐同一交通工具外出，以防止发生飞机失事等事故导致秘 方失传。

保证产品质量和市场地位的考虑：技术是一家公司的核心 竞争力。如果技术外泄，竞争者可以通过营销手段等方面 的模仿削弱可口可乐市场地位。LOGOPage 8

百事可乐在印度市场的营销 对于印度这个陌生且敌意的市场，百事可乐的行销策略显得比较实事 求是，其做法是放低姿态，处理好政府力量和公共关系，借此在进入 市场时抢占先机。然后借由民俗节庆的广告让Pepsi可乐本土化，并 在板球、音乐、电影中投入广告，以青少年为目标对象，争取好感。 赞助足球和板球赛 签约一系列板球明星，发动新一轮的广告宣传活动。 聘请Baichun

g Bhutia等足球明生出演百事广告。

LOGOPage 9

可口可乐在印度的营销策略

当百事可乐把促销重点放在运动赛事上时，可口可乐的营销策略与当 地习语密切相关，它们努力建立“与青年市场的联系”,包括大城市 里18~24岁的年轻人。与此市场有关的广告设计： Bombay dreams (孟买梦想)——产生了近50%的市场增长

Chennai dreams(清奈梦想),针对印度南部的消费者。

“买是起政策”——目标在于使人们买是起可口可乐产品，增加购买 便利性，促进惯常消费。 全国范围内大减价，减速幅达15%~20%。 推出新的容量——“迷你型”Page 10

LOGO

两乐在印度的市场状况

全球(碳酸饮料)市场份 印度市场份额 额 Coca-cola Pepsi 52% 21.4% 56% 40%

注：本数据取自2012年，可口可乐公司数据包括其所收购Parler的四个领先的软饮料品牌。目前两乐主导了印度的碳酸饮料市场，印度全年的碳酸饮料销售 额总计为600亿卢比(约合10.5亿美元),2011年可口可乐占据碳酸饮料零售额 的60%,百事可乐占据全年零售额的37%。Euromonitor的数据显示，可口可乐的 销售额主要来自本地品牌Thums Up和雪碧，这两种流行的碳酸饮料在2011年占 据了印度市场16.5%的份额，但是可乐的市场份额仅有8.8%,低于百事可乐15% 的市场份额。LOGOPage 11

先进入市场的优劣势分析先入者积累起的 市场优势可以对 竞者者形成壁垒， 然而这也会降低 企业的灵活度。

优先建立良好的政治关系是长 期发展的大前提，然而先期投 入多且结果有很大不确定性。

针对新市场的产品 研发需要较多投入 ，一旦试水失败将 承担风险且给对手 以借鉴。

对本土品牌有固有认知，接受跨文 化象征的新产品需要过程。

LOGOPage 12