华为管理模式优劣剖析(2)

华为

化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。中国在文化大革命结束后，改革开放，走上市场经济，当时的中国人对如何管理好一个企业，怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题，认识还很肤浅。其实就算到今天，中国人也未见得把这些问题弄明白了。可任正非是一个注重实际的人，要带领员工们去作战，不可能等把这些问题都搞明白了再行动，于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍，好处很明显：直观，简单，易懂。弊端也很明显，人怎么能向狼学呢？狼子野心，在中国人的心目中可是个不好的东西。从复杂系统的等级来看，人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼学习，岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习？华为的副总裁李玉琢离开华为，有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。为什么任正非喜欢用新来的大学生？因为大学生在没踏入社会以前，头脑还比较简单，比较容易接受华为的这套理念灌输。反过来看，如果一个员工接触社会现实几年以后，华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。为什么？因为不那么好蒙了，他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。划算，我就听；不划算，我当然不听了。

这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。

第二阶段（1995—1998）基本法阶段

随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂, 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快，办事处主任必须领导大批手下人去干，干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼. 再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿景,使命,价值观等，这显然也是狼文化回答不了的。

以上原因导致了《华为基本法》的出台。《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。

《华为基本法》曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。其实，《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。什么原因？根据复杂第三规律（相生相克规律），整体制约局部，目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华为的使命是实现客户的梦想。作为华为的老板,任正非宣布华为的愿景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员工的心中留下多深的印象呢? 也就是说,华为的员工会打心眼里相信它吗?事实上,目前中国企业的大部分员工会这样想：“这个愿景和使命是你老板的还差不得。丰富人们的沟通和生活，实现客户的梦想，跟我的愿望有什么关系？我的愿望可不是这个。”如果是在西方的企业,这种同样的愿景和使命, 为什么西方人能够接受，中国人就不行呢? 那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心—基督教,去过美国的人就知道,美国的教堂多过银行和米铺,很多美国人从小就被父母带去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易从西方的动态核心（悔罪、爱人）出发，去理解并接受 “实现客户的梦想”，就是爱