组织发动机”人力资源管理的核心环节：绩效管理

用友公司用户年会 演讲材料

远迅战略咨询SinoStrategy Consulting

“组织发动机” 人力资源管理的核心环节： 绩效管理孟凡宇 总裁

2004年10月13日 昆明

目录

¶ 远迅对人力资源管理体系的整体理解

¶ 绩效管理的作用与演变 ¶ 案例分析 专业服务机构的KPI体系

房地产行业的BSC研究

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人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战 略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现战略规划

战略规划

战略框架与目标 行动计划 组织结构 职位设计 职位说明书 长期激励 培训 股权收益 薪酬体系人力资源 管理体系

聘用 管理 目标管理

业绩管理 职位评估

制度、业务流程及程序文件

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同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式 的协同发展一般过程

战略规划

战略规划

企 业 规 划 过 程

(长期)

宗旨 环境 目标 战略

经营计划 (中长期) 计划方案所需 的资源组织策 略 开发计划 物流规划

年度计划 目标 预算 计划与安排 对结果的监督 与控制

人 力 资 源 规 划 过 程

分析问题 企业需求(对 HR要求) 外部因素 内部供给分 析

预测需求 雇员数量 雇员结构 组织设计 可供的和所需 的资源 净需求量

制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系

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员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织 目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人 力资源管理的“晴雨表”付出获取价值定位

个人发展 职业机会 报酬 生活方式 安全感 地位/荣誉

工作业绩 遵循企业价值观和文化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位置

员工价值定位

获取与付出将决定企 业对员工的吸引力

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不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基 本原则价值定位假设 外聘 人才获得 自行培养

从外部招聘企业急需的关键人才 加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动

招聘入门水平的人员、实行内部提升 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定

个人

价值取向

集体

明星文化、个人目标、个人能力 根据个人目标和能力大幅加薪 结合个人和单位业绩给予奖金和股票近期效益绩效标准

团队文化 小组共同完成工作并做决策 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励长期成就

业绩由具体量化的结果决定 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) 本年的效益直接决定奖励，提升或解职

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实现长期抱负，关注长期目标 对进展过程进行间接考察 定性考察人员能力 列出具体改进要求和理由远迅战略咨询SinoStrategy Consulting

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组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才 的合理规划综合性人才战略的组成部 分需求规划

行业性质自行培 养 外聘 集体 招聘 人员 分配

经营战略人员细分

个人

主要岗位 技能/类型

效益

成就

组织结 构及岗 位设计 业绩与 奖励

个人 发展

领导风格

数量

员工的价值定位

所需的人才

关键的战略性抉择

人力资源管理 程序设计远迅战略咨询SinoStrategy Consulting

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人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动 态平衡需求规划银行业务举例

¶

销售人员规划举例2800

2900

需改变招聘和其它程序

5002,000

2500

聘用有经验的人才(传统作法是自己培养) 制定更具吸引力的员工价 值定位以获得和保留更多 人才 加速内部培训，以使员工 更快地胜任工作 更严格地规划招聘和面试 人数 通过业务经理个人的关系 来招聘而不是到学校直接 招聘

100意向 中人 员流 动

200 不希 望看 到的 人员 流动

300 内部 聘用 外部 聘用

今后三年销 售额要增长 10-12%

2004 实际数字

2005 目标

2006 目标

2007 目标

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关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人 员组织建设的关键人员发展关键职位及其要求 第三梯队人选的形成 第三梯队的定期分析

某业务实体总经理

人选来源 关键岗位及非关 键岗位干部考核 部门领导推荐 培养/培训计划

候补人员A 候补人员B 候补人员C

某职能部门负责人 候补人员E 候补人员F 候补人员G

某业务单元总经理

关键职位的要求

候补人员A 候补人员B 候补人员C

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“量体裁衣”式的培训需求与计划的确立，是弥补和 加强现有人员技能的保障人员发展

培训需求分析 分析组织目标、 资源和环境以及 人力资源关键方 面 确定组 …… 此处隐藏：979字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……