集团管控模式与组织结构优化
时间：2026-01-22
仁达方略集团管控模式与组织结构优化
集团管控模式与组织结构优化集团管控商业模式 编写：仁达方略 网址：http://www.77cn.com.cn
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目录 企业集团
衡量企业价值的四个指标 由来 中国
概念 错误认识 难题挑战
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企业集团 理解集团管控，必须首先正确认识企业集团概念。
企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企 业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以 资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产 经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企 事业法人共同组成的经济联合体.建立企业集团的 作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业 务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去 实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务 之间的战略协同，最终达到" 1+1>2 "的，类似于联 合舰队的整合竞争能力。
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衡量企业价值的四个指标 一、财务类指标；
二、顾客类指标； 三、企业内部运营类指标； 四、员工管理类指标。
说明：这个框架的提出有效而准确地评价了企业真 正价值。
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由来 该概念起源于西方,上个世纪80年代传入于中国.随
着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合， 近年来，集团管控与人力资源管理体系越来越受到 企业界的重视。集团管控的架构已成为各大企业集 团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要 有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本 目标。
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中国 2000年， “集团管控”概念在中国最早由北京仁达
方略管理咨询公司董事长王吉鹏先生提出，在进行 系统分析和梳理后，于2006年3月正式编辑出版了 以《集团管控》第一版(注：由中国集团公司促进 会常务副会长顾家麒先生作序，中国集团公司促进 会推荐的国内最早的集团管控专著，中国发展出版 社出版，各地新华书店有售)为代表的集团管控系 列丛书。
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书籍展示(王吉鹏)
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集团管控的定义 母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，
从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。 集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团 管控是跨层次的。从根本上看，管控是一种控制行 为，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分为 前中后控制。
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关于集团管控三分法 财务管控型
战略管控型 操作管控型
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其他观点 还有其它几种相对比较流行的错误认识，各认识主
要观点如下： 1、人治实施管控也很好(没法制度化) 2、管控就是出资人管理(应是积极股东) 3、管控就是抓重点决策(应是管控体系) 4、管控是为了获得控制力(应利润与价值) 5、管控
就是管制度和核心事项，不涉及业务(信 息对称的前提是知识对称) 6、多元化公司的管控主要是促进协同(多元化企 业之间的业务组合与宏观调控)
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难题挑战 集团公司是企业发展壮大过程中必然的选择，因此，
集团管控问题也是企业成长必然遇到的问题。问题 的核心在于：有着集团公司结构的企业必须要证明， 联合成一个整体的这些企业可以创造出比单独运作 更多的效益，如此集团公司的存在才是有意义的。
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面临的挑战 在中国，集团管控有一些特别的背景，为集团管控的
实施增加了难度。 首先，从整体上看，改革开放前一直实行计划经济体 制。计划经济有着不少的管控遗产留给我们，其中有 好的做法，也有不合时宜的，这些是我们必须面对和 考量的。 其次，相对于国外集团企业，中国集团企业管控面临 更多的挑战，中国企业原有的治理体制相对而言基础 较为薄弱。 再次，中国公司特有的公司政治，特别是企业快速发 展过程中的公司政治结构可能的剧烈变化给集团管控 带来巨大挑战。 最后，国际国内经济环境可能的大幅调整，会给集团 管控带来较大的不确定性。
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常见的问题 目前国内集团公司的管控能力差异较大。集团管控能力较差的公
司的的主要呈现如下十种状况： 1、治理运作僵化,法理处理忽左忽右 2、集团无战略，沦为出资人 3、总部领导直接与子公司对话，综合部门架空 4、总部空心化,服务化,缩减化，文职化 5、跨层次兼任,母公司综合部门被架空 6、母公司中央服务差，业务不增值 7、事中控制多,事前事后控制少 8、跨行业,跨地域无力管控 9、业绩管理弱,效益提升现瓶颈 10、子公司先斩后奏或一味被听命 此外，随着企业集团不断的壮大的完善，管空中的常见问题还会 日渐增多。
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