目 录人力资源规划

薪酬激励考核

培训人员配置 职业生涯设计

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人力资源是企业发展的重要资 源之一企业的发展 物质资源 资本资源 人力资源

人 能动性：通过调动 力 其内在能动力发挥 资 作用。 源 的 特 高增值性：通过对 殊 其进行投资可为企 性 业创造巨大的价值

再生性：通过休息 使其体力得到恢复。

可变性：通过培训 等可提高其综合能 力。

通 用 汽 车 公 司 总 裁 斯 隆

会有 走 你 东的 ， 可 山人 但 以 再才 如 将 起， 果 我 。五 我 的 年能所 以保有 后留资 我住产 就现拿

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人力资源战略是企业发展战略和年度计划 最重要的组成部分，也是人力资源管理各 项工作的指导原则人 力 资 源 战 略 的 基 本 问 题 现在组织的情况怎么样？ 组织的目标是什么？ 怎样才能实现组织的目标？ 我们现在做得如何？ 我们该怎么做？ 人力资源战略实施方案 公司战略分解 人才战略定位与五年规划 人力资源战略宗旨、目标 人力资源战略支撑体系(组织、 制度、经费等)

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但是，长期以来公司忽略人力资源开发与 管理战略，人力资源管理还停留在人事管 理阶段传统人事管理 内 容 档案关系、人事关系、劳动合同等 简单的事务性工作 人事管理只是人事部门的管理，忽 略了高层经理人员与直线人员的人 事管理职责 注重级别 人力资源是一种成本的消耗，人事 管理的任务是控制这种成本 以权力为中心，规范和制约，压仰 个性

现代人力资源管理 工作涉及到从人力规划、招聘录用、 奖酬、考核和职业生涯开发等全过 程 人力资源的重要性日益凸现，全员 参与人力资源管理

管理方式

注重贡献 人力资源是一种重要的稀缺资源， 是企业获取竞争优势的工具 以责任为中心，心理契约，发展个 性

理

念

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而且，战略性工作投入不足，事 务性工作占据人力资源部门过多 精力人力资源战略 人力资源规划 职业生涯设计 招聘与培训 绩效考核 薪酬与激励设计 社会保险 人事档案 劳动合同管理 工资奖金管理 职称和组织管理 战略性工作投入不足，人 力资源管理的核心功能得 不到发挥，难以参与高层 管理，成为高层管理者的 决策参谋基本缺乏 投入不足或 效果不好

事务性工作，占据 大量的时间和精力

现在的主 要工作

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造成人力资源管理缺乏系统性规范化运作， 也影响了公司人力资源管理的效果招聘长期不 招聘新员工，企 业新鲜活力不够，新思 想新观念无法导入，而 且造成人才断档

培训与发展在职培

训少且缺 乏针对性，没有 形成规范化运作 的工作制度

岗位设 计分析

组织及岗位 设计不明晰， 指挥命令系 统不清晰

吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才流于形式，考 核的牵引指导 效果不足

考核

薪酬与激励2014-1-22

薪酬政策不合理， 形 不成动态激励，造成 员工的不公平感，满 意度低第 6 页

同时，尚未系统制定人力资源规划，这 是导致复合型高层管理人才不足的主要 原因之一人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套 措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企 业未来发展过程中的相互匹配。 考虑的因素： 企业的发展目标 一线技术 工人 生产管理 人才 其它38

高级经营 管理人才 专业技术 人才

61.4

50.6

人力资源的代谢和替换 组织结构的变化

26.7

问题与不足 不清楚未来人力资源供应如何？ 缺乏对未来人力资源需求的分析如何？ 没有系统思考如何解决人力需求净差？ 不知是否有足够的员工？ 不知是否合理利用了现有员工？

7.3

没有有效提升员工的知识、技能和态度2014-1-22

问卷：企业目前最需要的人才类型？第 7 页

人力资源规划功能的缺失导致人才 断层与人才流失并存，影响公司市 场竞争力高级人才， 出现断档中坚力量 培养不力， 公司所需的高级 缺乏人才 管理人才紧缺，市 梯队 场供给不足 人才引进不够， 供培养的后备 同行引进优秀人力 力量不足 资源，进行人才争夺 公司未来发展要求：不 断引进技术人才、充实经 营管理人员力量

部分人缺 乏知识更 新、学习 及技能培 训提高

激烈的市场竞 争实质是人才竞 争2014-1-22 第 8 页

目 录人力资源规划 薪酬激励考核

培训人员配置 职业生涯设计

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49.6%的员工认为，以公司目前的状况， 公司的变革应该先从工资福利与考核体系 入手，94.5%的员工认为收入的提高可调 动工作的积极性收入提高 福利改善 领导认可 培训机会 职位晋升 挑战性工作 更大的工作授权 36.3 34.1 32.7 21 13.73.3 2.5 18.6 12.9 12.9 49.6

94.5 57.3

问：您认为哪种方式能够更好 地提高您的工作积极性？工资福利与考核体 系 组织结构 企业文化 规章制度 公司战略与市场开 拓 missing

问：您认为您认为公司的变革 应从哪里入手？

资料来源：员工调查问卷

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2003JZEP-PRES01

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公司目前采用岗位工资制(一)工资 结构 岗位 工资 年功 工资 补贴 工资 奖励 工资 结构 比例 具体内容 根据员工所在岗位底劳动责任的轻重、技能要求高低、劳动强度 大小和劳动条件的好坏确定岗

级，主要体现岗位的差别。共分20 个岗级，级差为50或100元 根据员工的工作年限确定，体现员工劳动积累的差别。共分七个 标准，5年段一个标准，最低起点为4元，最高起点为16元，年段 差为2元 为简化各种补贴、津贴发放手续，将国家规定的列入工资总额的 政策性补贴纳入补贴工资，执行标准为100元/人月 分承包奖、单项奖、公共系统大修奖、生产系统大小修奖四类奖 金。人力资源部核实各单位奖金总额，一次性发给各二级单位， 二级单位再根据员工贡献大小分配到个人，公司做总体监控

35.6%

9.4%

5.2%

49.8%

资料来源：公司文件

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岗位工资归级标准表(二)级别1 2 3 4 5 6 7 8 9

金额(元)1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 950

待岗

试岗

一般岗位

中级管理岗

高级管理岗

50元

100元

1011 12 13 14 15 16 17 18 19 20

900850 800 750 700 650 600 550 500 400 300

100元

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在工资收入年年有所增长的情况 下，却仍有84.9%的员工对收入 不满意年份 1998 1999 人均年收入 (元) 28070 30232 综合奖基数 (元) 100 300很不满意 36.5 missing 0.8 很满意 比较满意 0.6 13.7

不满意 48.4

20012002 2003年上半年

28373(退养)30926 14700(半年收 入)

420420 420

问：您的工作与付出相比，您对目前的收入满意吗？

访谈：

合资时承诺3年工资增长30%,但是， 仅仅在99年上调了20%,没有完全兑 现。

资料来源：员工访谈、调查问卷、公司文件

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究其原因，关键是公司薪酬体系 违背了四个公平性原则外部公平性外部公平性是指公司员工所获得的报酬比得上其他公 司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对 价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。

内部公平性

自我公平性

自我公平性是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等 个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。

过程公平性

过程公平性是指在制定薪酬时，要了解员工对薪酬的 期望和福利的偏好，让员工知道工资的结构与发放办 法等，获得员工对薪酬制度的理解，增加满意度

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外部不公平：公司的薪酬水平虽然在锦州 地区有一定竞争优势，在同行业中却处于 中下游水平，员工对此很不满0.60.2 100.6 1.2 26.7 33.7

问：与同行业外 单位的同学和朋 友相比，您对目 前的收入水平满 意吗？很满意 比较满意

54.5

34.737.8

问：与本地区其 它行业的同学和 朋友相比，您对 目前的收入水平 满意吗？很不满意 missing

不满意

很不满意

missing

很满意

比较满意

不满意

锦州人均收入 同行业人均收入水平 锦州东

港电力人均收入水平资料来源：内部访谈、外部资料

最低生活保障：270元/月 人均收入：6088元/年(2001年统计数据) 华能：5-6万元/年 铁岭：3.8万-4万元/年 锦州：主业3万元/年左右 辽宁电力：4万元/年 元宝山 ：4万元多/年 多经：2.1万元/年第 15 页

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内部不公平：薪酬高低与岗位不匹配，薪 酬发放向重要岗位倾斜不够2002年各单位人均年度奖金收入比较 单位 劳人部 经营计划部 财务部 保武部 奖金收入(元) 110227.3

75%的员工认为薪酬 高低和岗位不匹配9.6 8

11522 10470 10419是 不清楚 75.1 不是 missing

培训中心政工部资料来源：调查问卷、公司文件

1090012087

财务部的重要性应 大于保卫武装部， 但是在奖金分配中 没有体现出来第 16 页

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