综合

它与客户的命运是共同的。沟通这种共同命运的决定性力量，就来自顾问式销售，一种可能要有投入但总能获得更多产出的全新销售模式。
虽然许多企业都希望自己能以顾客为中心，但在现实中真正能做到这一点的企业是非常少的，这是因为：
A. 沟通无法达成，无法获得反馈
B. 以业绩为推动，员工没有获得用户信息的动力
C. 股份过于集中，员工缺乏归属感
D. 不能带来直接利益，故投入不足
案例与研究： 松下的顾客抱怨中心
日本的松下幸之助，在未建立起他的电器王国之前，就有了重视消费者权益及售后服务的经营理念。他在公司成立了“顾客抱怨中心”，负责处理一切有关顾客的不满。
松下幸之助的“顾客抱怨中心”，并不像一般企业只用来打发不满的顾客，而是由他自己主持。每个星期六下午和星期日上午，他在公司内等候由秘书安排好的顾客，和他们做面对面沟通，听取他们的不满和建议。
对此，公司内部有许多人不理解，认为是在小题大作。然而，松下却另有见解，他认为，这样做至少有以下几点意义：
第一，公司的负责人亲自面对不满的顾客，至少让顾客感到被尊重，同时也证明企业认错道歉的诚意。
第二，从面对面的沟通中，获知顾客的需要点和认知度，这种消费情报，不但可作改善产品的依据，更提供了发展新产品的构想。
第三，顾客的意见，经由董事长下达至公司的各部门，各部门不敢掉以轻心。
如此一来，等于将市场情况和消费者意见直接传达给所有的部门，对于提高经营的效率化及合理化，是最直接有效的帮助。松下幸之助说：“好话谁不会听?可是好话对于企业有什么好处呢?我这样做的目的，就是要听难听话，只有多听难听话，才知道我们商品的缺点何在，方能真正知道消费者心目中理想的商品是什么，才有助于我们的进步和发展。”松下能够突破一般大企业中“报喜不报忧”、“报假不报真”的盲点，实在是他能开创电器王国的主要原因。
案例二： 把顾客当作主人。
贝奥麦特公司制造关节的移植物，例如肩关节等。成立10多年来，每年销售额和利润以30%的速度增长。
该公司十分注意和矫形外科医生建立密切的联系。其中一个主要途径就是开展旅游活动。
公司每年邀请400多名外科医生到华盛顿总部。对此，公司销售与营销副总经理乔尔?P?曾拉特解释说：“这项活动，给我们的销售人员和医生提供了几天没有公务缠身的时间。同时，公司用旅游的办法也可强调自己计算机化的设计和制造能力。”
旅行开始的前一天，外科医生们飞抵规定的地点，被热情招待。第二天