第六章 项目成本管理教 材 内 容第一节 项目成本及其管理 第二节 项目成本估算 第三节 项目成本预算 第四节 项目成本控制 第五节 挣值分析方法

第七章 项目成本管理课 堂 讲 授 内 容

1、 项目成本管理的内涵 2、 项目成本管理的内容 3、 项目成本管理的重要方法：挣值分析方法

1项目成本管理的内涵一、项目成本 狭义：实现项目目标的活动所消耗资源而产生的费用。 广义：项目造价——包含国家税金及承包商利润

项目成本的内涵仅仅是花费？从价值工程角度看 V(价值)=F(功能)/C(成本) 项目成本是为了实现项目价值而投入的花费

如果追求降低成本而忽视价值创造

1项目成本管理的内涵二、项目成本管理 有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最 小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。 涉及项目价值、项目功能和项目成本三个方面的管理工作。资源质/量 资源计划 资源投入时间

单项活动成本一般成本计划

项目成本估算

全部成本

项目成本预算(确定成本控制基线)

不可预见费

成本事中控制

成本控制/预测 项目成本管理工作内容示意图

成本事前预测

1项目成本管理的内涵三、项目成本管理方法 全过程项目成本管理：立项、设计、实施、营销等过程。 全生命周期项目成本管理：建造、运营、拆除成本： LCC=Min{C1+C2+C3}

全面项目成本管理：通过有效地使用专业知识和专门技 术去计划和控制项目资源、成本、盈利与风险

2项目成本管理的内容一、项目成本估算1、概念及构成项目成本估算是指根据项目的资源需求计划以 及各种项目资源的价格信息，估算项目及其各种项 目活动成本的一项项目管理工作。 项目成本的构成 ⑴ 项目定义与决策成本：调查研究、信息收集、可行 性研究 ⑵ 项目设计成本 ⑶ 项目采购成本：询价、承包商及供应商等的招投标， 设备运输及保险等 ⑷ 项目实施成本

2项目成本管理的内容一、项目成本估算2、主要方法 自上而下：(1)类比估算法(基于实际经验和数据，可信度较好，但 精度不高) (2)参数估计法(快速、易用且所需信息不多，精度需模 型校验)

自下而上：(3)标准定额法(定额固定，忽视多样性与动态性，存在 局限和时滞) (4)工料清单法(详细耗时，精度较高，P132) (5)统计资料法(接近实际，适合市场经济) (6)软件工具法(辅助手段)

2项目成本管理的内容二、项目成本预算 1、概念与依据项目成本预算根据项目成本估算结果为项目的各项活动 分配预算，以及确定整个项目的总预算

安排。关键是科学、 合理地确定出项目成本的控制基线。 项目成本预算的依据： (1)项目成本估算文件 (2)项目的工作结构分解 (3)项目的工期进度计划 (4)项目风险及其管理计划(不可预见情况)

2项目成本管理的内容二、项目成本预算 2、项目成本预算工作(1)确定项目总的预算(估算加储备) (2)确定项目工作包及各项活动的预算(自上而下) (3)确定项目各项活动预算的投入时间(具体活动预算的 具体投入时间与累计的项目预算成本)

2项目成本管理的内容二、项目成本预算 3、项目成本预算的方法(1)项目估算中所用的方法 各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。 (2)常规的预算确定方法 在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。 (3)独特的项目预算方法 项目成本预算专用方法。如甘特图法(P141)、风险分 析法等。 4、项目成本预算计划的结果 生成一份由“S”曲线等描述的项目预算(项目成本基线)

2项目成本管理的内容二、项目成本预算Tc1 Tc2 Tc3 期望的情况 任务(时间) 不期望的情况 项目预算计划(基线)

项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图

2项目成本管理的内容三、项目成本控制 1、概念指在项目实施过程中尽量使项目实际发生成本控制在项目 预算范围之内的管理工作。(控制项目各方面的变动和变更， 及早处理)

2项目成本管理的内容三、项目成本控制 2、项目成本控制思想 一方面，项目成本包括：确定性成本、风险性(不确定性) 成本、完全不确定性成本 不确定性成本的变动表现在：项目活动本身、活动规模、 消耗与占用资源价格的不确定性，依靠对项目不可预见费 的合理使用及项目管理储备(应对不确定性) 另一方面，“基于活动的管理”理论，项目成本由开展项 目活动而消耗或占用资源所造成，因此，项目成本控制的 根本方法是：消减项目的无效活动和积极改进项目低效活 动。(消减无效、改进低效)

2项目成本管理的内容三、项目成本控制 3、项目成本的影响因素 中标材料价格低于材料成本价格 地质变化、气候环境变化 施工组织设计不合理(对个别分项工程或工序的工期、质 量等计划不周) 没有严格执行材料费控制目标 承包、分包措施不配套(承包方案中对材料的消耗和设备 的使用、维修没有明确要求, 包工不包料) 出现质量问题 。。。。。。万慧，施工企业项目部成本管理中材料费超支的成因及控制，天津经济，2007(5):71-72.

2项目成本管理的内容三、项目成本控制

2项目成

本管理的内容三、项目成本控制某集团分公司承接的某工程项目位于某省会繁华区域， 为该公司在某省会成立以来第一个完成承接、施工、竣工交 房及办理完结算的项目，该项目中标合同价6710.73万元，建 筑面积为64860m2,共计18栋单体工程，其中6层多层结构5 栋，12层小高层5栋，25层高层1栋，单层商业网点7栋。因工 程单体多、面积广而分散，所以具有一定的施工难度。其中 除1栋高层、1个商业网点于2009年10月竣工交付业主外，其 余单体均在2008年12月底竣工验收，该工程于2009年5月底全 部交付小业主。 该项目工程的项目部于2007年8月组建运行，于2010年3 月撤消，存在时间达到了两年半。项目结算工作于2010年3月 底完成，进场前测算利润率为合同额的10﹪,即670万元，然 而项目最终结算后却亏损280万元，偏差之大，令人深思。

2项目成本管理的内容三、项目成本控制1.商务管理手段稚嫩，工作前瞻性差 在该项目部前期的管理人员中，存在诸多不足：项目经理 商务管控能力不够，主管人员经验欠缺，管理手段稚嫩；现场 管理人员更是不注重成本；商务合约人员也是刚从学校毕业， 经验欠缺；机电安装部门单独管理大型自营项目的能力也尚弱。 这些情况造成了收入、支出无法准确把握，项目管理手段、项 目管理方针的适时调整无法做到有的放矢，项目管理的结果也 就无从令人满意。 2008年初，材料、人工价格猛涨，市场风云突变，项目应 对失当，虽屡次向业主反映并与之蹉商，但都没有结果，甚至 没有业主签字的与之价格调整相关内容的只字片纸，这为结算 带来了相当的难度。

2项目成本管理的内容三、项目成本控制2.信用欠缺 合同的不严谨、工期的拖延、质量的缺陷，导致项目部信 用的丧失。对业主，质量、工期屡次难以按承诺实现；对供应 商，资金不到位、支付不及时、沟通不畅，商务纠纷加多，成 本增加了不少，其中钢材滞纳金就多付了12万元。

2项目成本管理的内容三、项目成本控制3.建筑材料疏于管理，成本失控 该项目的材料管理，从一定程度上讲可以说是失败的。材 料供应商过多，各种材料商多达60余家，其中仅模板木枋一项 就有6家。大宗主材采购毫无计划性而言，仅是钢筋数量亏损就 达100余吨，其他材料亏量更是不计其数。市场价格波动大，项 目部对于市场变化的反应往往比较迟钝，即使有所反应，也存 在不小偏差，且材料随意调整价差现象严重。 疏于材料进出场管控，存量数据出入较大，验收不严，质 量不达标也容许入场入库，此类现象在周转架料、模板木枋方 面尤显突出。如某经销处提供的

近20000张木模板，按合同要求 厚度应是15mm,而进入现场的最厚也只有12mm,薄的仅有 10mm,实际施工中仅能周转三次，而计划是周转5次。整个项 目模板费用超出计划30万元，木枋就超出计划25万元。