精益营销管理案例(2)

精益营销管理案例

相对于Ⅰ类客户，在每个Ⅱ类客户身上，A跨国公司投入的资源相对要少一些。例如，在客户拜访次数上，

对Ⅰ类客户每周的拜访次数要远远多于Ⅱ类客户。

至于Ⅲ类客户，在A跨国公司的销售额中虽然只占到20％，但单体数量却极为庞大，占整体客户数量的80％。对于这类客户，A跨国公司则通过渠道商来进行管理，由市场人员定期搜集客户需求信息，采用面向整体的

推广方式，将相关问题的解决方案推介给Ⅲ类客户。

细分客户的类型

在对客户进行级别划分后，对相同级别的客户是不是就可以采用无差别的方式进行推广？其实，客户级别的

划分只能提供模糊的客户轮廓，让企业知道每个客户的价值，而无法让企业确切了解每个客户的真正意图。

例如，甲、乙两个客户都是A跨国公司的Ⅰ类客户，但其行为习惯却截然不同：甲客户是创新型消费者，乐

于接受新事物；乙客户恰恰是保守型消费者，对于新事物一点都不敏感。这样，对于甲、乙客户就需要采用

差异化的推广方式。因此，仅仅划分客户的级别尚不能成为精益化营销的决策依据。

物以类聚，人以群分。A跨国公司在了解客户特征方面是不遗余力的，不仅想方设法了解客户的年龄、性别、收入、职业、教育程度、地址等基本信息，对客户的婚姻、配偶、家庭状况、疾病、爱好等方面的信息搜集

也很注重。通过数据挖掘和客户行为研究，A跨国公司对大量客户信息进行分析和处理，以确定特定消费群

体及个体的兴趣、消费习惯、消费倾向和消费需求等，从而明确特定客户的特征。在此基础上，A跨国公司

将客户细分为“创新型”和“保守型”两类。

细分客户类型是A跨国公司有效销售、营销和服务的基础，对于不同类型的客户，A跨国公司采用了不同的

推广方式。举例来说，针对某一产品的上市推广，A跨国公司对“创新型”客户采用的是直接上门拜访方式，而对“保守型”客户则采用研讨会方式，或者是采用专家教育方式。

运用关键绩效指标（KPI）进行考核

精益化营销是企业的营销战略。通过精益化营销，A跨国公司的最终目的是更充分地了解市场，把握客户，

提高营销的效率和效益，增强核心竞争力，强化自己在市场上的主导地位，从而赢得稳定而持久的收益。

A跨国公司KPI系统的建立，旨在将企业的绩效指标分解到部门乃至职位，从制度上确保所有部门、岗位、

人员与企业的目标一致，避免员工的实际工作与公司的战略目标脱节。

A跨国公司从企业对销售部门的KPI绩效要求出发，建立了一套包括三个方面考核内容的目标衡量体系，即

业务量、推广活动和个人能力，以此考核医药代表的工作，确保部门绩效指标的完成。与此同时，设计了一

系列KPI考核指标，来促进和监督各目标的完成。例如，其中有两项KPI指标是医药代表“每天对医生的拜

访分数”和“每年的有效工作天数”，通过这两个KPI指标的执行，以保证业务量的完成。因为在药品销售

中，对医生的有效拜访量是医药代表业务量完成的关键。

但是，如果一个医药代表达到了每年的有效拜访量的要求，但拜访的都是一些业务潜力低的客户，那也难以

保证目标业务量的完成。因此，A跨国公司通过另一个KPI指标，规定对Ⅰ类客户每个月要拜访6次，对Ⅱ

类客户每个月要拜访2次。这样，通过对不同级别客户拜访次数这一KPI指标的设定，保证在重要的客户身

上投入相应较多的业务力量，从而引导和保证业务目标的完成。

注重执行力

没有好的执行力，再好的战略也会胎死腹中。A跨国公司非常注重营销队伍的执行力，并从三个方面予以强

化。