财务管理综合案例

案例8 案例8-7巨人集团财务危机 案例

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巨人集团成立于1991年春，当时巨人以 M6402文字处理系列产品和M6403汉卡成 为一个以开发计算机软件为主的公司，到 1993年，巨人集团实现销售额3.6亿元，成 为中国极具实力的计算机企业。但随着西 方国家向中国出口计算机的禁令失败，康 柏.AST.HP.IBM等国际著名的电脑公司开始 进入中国市场，中国的电脑业面临危机。

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巨人开始走一条多元化经营的发展道路----进军房 地产，巨人耗资十二亿建造一座高七十层的巨人 大厦作为珠海的标志性建筑，由于大厦需要大量 资金的注入，此时巨人又涉及了另一个陌生的行 业----生物工程，以生物工程的利润来填补到巨人 大厦的建设中。由于管理的混乱，投资决策的失 误，巨人终究没有完成他的雄心壮志。巨人新技 术公司诞生时，史玉柱宣布“巨人要成为中国的 IBM,成为东方的巨人”然而，仅仅六年之久， 巨人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大 批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。

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作为集团的领导人，史玉柱有他独到的眼 光，无论是创始之初投资的电脑事业，还 是后来发展中投资的房地产和生物工程产 业，都是在这些行业发展之初，并且有很 大的市场前景和发展潜力的时候进行投资， 正是这些有远见的投资使企业有了雄厚的 资金实力和长足的发展前景。因此，巨人 集团的投资方向和投资意向总的说来还是 不错的。

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在资金运作方面，企业的思路也是很好的就拿巨 人大厦的资金运作方式来说， 总的方式是用在香 港和内地卖楼花所筹1.2亿资金发展一个新兴行业， 所赚利润反哺巨人大厦。这个新兴行业就是生物 工程行业。再者，在大厦初具规模时，史玉柱确 定开发，生产，营销之间的比例原则为2:1:7, 将生产这一环节抛出去以租赁和委托加工的方式 与十几个厂家合作，使生物工程的启动有了充足 的资金，从中还可以看出，比例最大的是营销， 说明史玉柱明白如何抓市场走群众路线，如何建 立自己的品牌机制，以获得最大的市场效益。

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巨人集团资金流程图

房地产卖楼花

软件开发

生物工程

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投资方向虽然很好，可集团在筹资上有很 大问题。集团领导人一直认为生物工程和 卖楼花的资金可以运用于巨人大厦的建设， 他们对于市场前景太过乐观，而且危机意 识不够，从没想过运用银行贷款，发行股 票，债券等负债融资方式，只是单一的依 靠自有资金来运作，因此，当94年宏观调 控开始后，楼花不能卖了，银行贷款不好 贷了，自有资金一下子不充足了，不足以 支撑大厦的正常建设。

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由于集团领导人在一开始

就没有和银行建立良好 的信贷关系，使得货币紧缩政策开始后难以和银 行借到钱，这样，一头自有资金断线，一头贷款 没着落，两头一逼财务危机自然产生。资本运作 总体思路虽然不错，但在计划盖大厦之初，集团 没有做好可行性研究，而且一些突发因素也没有 充分考虑，比如珠海市两次洪水使工期延误造成 的损失。再次，对生物工程产业抽调资金过多， 使得"巨不肥"严重贫血，失去了巨人大厦唯一 的资金来源.

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资金运作模式不成功的主要表现 资本的运作是通过资本流动达到资源优化配置,提 高资本经营效益,以实现资本的保值与增值。通过 巨人集团案例分析资料，我们认为其资金运作模 式是不成功的。主要体现在：(1)二次创业时的 多元经营与其当时核心资源不匹配，使产业间达 不到互补。巨人集团发展趋势虽一路看好但其仍 属于成长型企业，不具备多元经营的诸多实力与 条件，但其决策层却一味追求“遍地开花”,投 资于电脑、药品、保健品、房地产等诸多行业， 特别是涉足房地产这一自己完全不熟悉的行业， 把活钱变成了死钱，成为史玉柱有史以来第一个 投资失误。

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(2)“零负债”理论。集团过高估计自己的能力，不适 度负债经营，甚至在建造巨人大厦是也只用自有资金盖楼， 使巨人大厦和巨人集团主业很难做到泾渭分明，以至造成 “拆东墙补西墙”的恶性循环。而且企业不注重与银行建 立良好的关系，危机时没能通过负债经营取得资金，获得 财务杠杆作用。(3)过分依赖广告效应。无论是当时的 脑黄金还是史玉柱东山再起后的脑白金，史玉柱无一例外 的将用广告狂轰滥炸作为其营销手段。1995年，巨人集团 在生物工程方面投入广告费1个亿。高额的广告费必将阻 碍利润上升，况且，从财务角度分析，广告费是一项固定 资本，广告费过高会加大企业的经营风险。

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巨人集团投资决策的主要问题 (1)没有把主业的技术创新放重要位置， 只看到电脑业的危机而没有看到其危机之 下孕育的商机，忽略巨人电脑行业的发展， 将巨人的起家行业放在次要位置，导致这 一产业连续两年反应平平，失去了优势和 市场。

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巨人集团投资决策的主要问题 (2)投资项目过多，行业跨度太大，盲目追求多元化经 营。据市场营销学的角度讲，在以下几种情况下是可以搞 多元化的：企业所在的行业已是“夕阳产业”,将逐渐为 时代所淘汰，如烟草业；企业所在的行业进入大批竞争者， 使得产品严重过剩，行业利润变得极为微薄甚至无利；企 业具有开拓新产业的足够的资金实力和人才储备；现有产 业无论

是生产还是销售都很成熟、很稳定，企业的管理到 位，企业决策者有足够的精力从事新产业的研究、开发与 管理。巨人集团所在的计算机行业是当之无愧的朝阳行业， 一时的不景气并不能改变其发展的大势。而巨人本身也并 不具备成熟的条件。从这个角度来说，多元化经营也并不 适合当时的巨人。

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巨人集团投资决策的主要问题 (3)投资项目的可行性研究不充分，对投 资的项目缺乏科学预测及市场调查，主观 因素起决定作用，对情况预计过于理想化， 有的甚至是仅凭一时的激情去决策。

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财务控制模式与公司就其组织形式 相适应 集团公司就其组织形式而言分为：U型组织结构 (直线职能制)、H型组织结构(控股公司制)、 和M型组织结构(事业部制)三种。其中，U型组织 结构是一种中央集权式的结构，企业内部按职能 (如制造、销售等)划分为若干部门，各部门只是 具有很小的独立性，权利集中在企业最高决策者手 中。H型组织结构较多的出现于由横向合并作法是 在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上， 充分实行分权管理制度。在财务控制上形成一套包 括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在 内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集 团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司 战略目标的实现。如投资行为约束制度、筹资行为 约束制度、成本费用约束制度

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巨人集团财务控制混乱的具体表现 巨人集团财务控制是无序的、混乱的、松散的。巨人集 团采用的是控股型组织结构形式，在使各下属单位保持叫 大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使 公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。具体表现：(1) 财务机构设置不健全，没有相应的组织机构监督解决相应 问题，出现问题临时设立显然是亡羊补牢为时已晚。(2) 部门分工不明确，缺乏整体 协调能力。如在“三大战役” 由于产品供、销的不相应，致使错过销售黄金季节而损失 惨重。(3)决策制度不完善。巨人集团采用的是一种高 度集中的决策机制，难以适应企业规模的日益扩大，导致 企业重大决策失误。

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(4)审批制度不健全，造成对子公司的失控。子 公司私自坐支贷款，财产丢失严重。(5)史玉柱 财务关系混乱，母子之间债权债务关系不明确， 致使子公司破产，母公司承担很大一部分债务， 恶化了母公司的财务状况。(6)人员配置方面， 集团的决策层本身就缺乏管理经验，史玉柱又采 取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制 是不存在，加之，集团的某些领导素质低下，责 任心不强，

弄虚作假情况严重，巨人集团产生危 机成为必然。

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巨人集团产生财务危机的关键 总之，从财务角度分析巨人集团产生财务危机的关键在于： 第一，资金占用应与资金来源相匹配，包括资金的占用数 量及使用期限，以保证资产结构与资本结构相适应，资产 盈利性与流动性相协调，保证公司财务资源的合理配置和 有效利用。第二，生产多元化与证券投资组合有本质的区 别，在企业尚未形成核心竞争力的情况下，投资可以考虑 多元化，经营不可以多元化，这是财务管理的一项重要原 则。第三，公司发展应于制度建设同步，财务管理是企业 管理的核心，财务控制是财务管理的重点，公司应建立与 其组织形式相适应的财务控制模式，从而在制度上保证公 司战略目标的实现。