项目与项目管理

1.一般用哪三大因素来衡量项目的成败？

答：在计划时间之、把费用控制在预算之，把实施控制在围之、把质

量控制在需求之。

2.某个组织正在决定它们是否需要正式的项目管理过程，如果指派你来提

出一系列的问题来帮助决策，你将会提出哪些问题？

答：在规定的时间、预算，根据实施的具体规划，项目成果的概率如何？项

目失败的主要因素是什么？怎样才能使项目管理能够改善所有的实施情况？对

于已经完成的项目，客户的满意度是多少？怎样选择项目？怎样改善项目的资

源管理？

3.描述项目利益相关者，并列举出你所参与的项目中的项目利益相关者？

答：项目利益相关者是指那些利益受项目成败影响的个人或组织，他们因为利益

关系而构成了一个项目全团队。项目利益相关者包括：①项目的业主或项目发起人，②项目的客户或用户，③项目经理，④项目实施组织，⑤项目团队，⑥其它

相关的利益主体，如供应商、贷款银行、政府主管部门、项目所涉及的市民、社区、公共社团等。

4.为了能更有效地定义一个项目的成功，一般还需要考虑哪些附加因素？

答：1、清楚定义的目标 2、高层管理部门的支持 3、能干的项目经理 4、称职的团队成员 5、充足的项目资源 6、在定义需求和要求时客户的参与 7、良好的沟通渠道 8、在项目审查和校正中所有团队的参与 9、与用户商量并随时通知他们 10、

待实现的技术已经被审查和鉴定，并能正常工作 11、客户理解项目的用途 12、采取某些措施来保持对项目的追踪 13、日常故障的发现和修理以及问题的解答。

项目组织与项目经理

1.解释一下项目管理中“整合优化”这个术语，并描述项目经理的主要角色和职责。

答：整合优化是指：所有的项目组成部分和计划过程是紧密相关的，项目经

理必须在整个组织部协调和整合优化项目活动。项目经理是项目的主管，其

根本职责是带领项目团队按时优质的完成项目任务，从而使项目业主或顾客能

够对项目的结果感到满意。其主要角色和职责是：团队领导者和管理决策人、项

目计划和项目分析师、项目组织者与共同合作者、项目控制和预测评价者、项目利益协调人和促进者。

2.分析矩阵组织结构，描述一下在组织采用了这种结构后会带来哪些主要优点以及潜在的缺点。

答：优点：更好地使用资源，改善各职能部门之间的沟通，各职能部门能更高效地进行运作，项目经理就像一个协调者并且有一定的权限。

缺点：有时候资源可能会承担过重的负担、进度冲突，有的是关于由项目经理还是职能经理来进行任务派遣和控制工作的冲突。

3.如果项目经理能提供一个有益于团队合作的积极的工作氛围，这将使项目团队的表现更加高效，描述一下一个项目经理应该采取哪些措施来保证他能

产生一个高绩效的团队。

答：明确定义角色和职责、授权给项目团队成员使他们能完成自己的职责、按规定给予奖励并能识别出优秀的工作绩效提供培训和个人指导、建立一个支

持的环境、避免对团队成员所做得工作有个人偏见和产生不信任、保证坚信项目团队将获得最终成功。

4.为什么项目经理应该是一个通才，而不应是一个技术专家？

现代项目经理是项目管理的中心。项目经理的素质对项目管理的绩效举足轻重。项目经理的素质是指项目负责人应具备的各种个人条件在质量上的一种综合，

由个人的品格素质、能力素质、知识素质三大要素组成。一个人在这三种素质方面的状态，决定了他能否成为一名合格的项目经理。项目经理应掌握项目管理学、技术经济学、企业领导学等知识。项目经理应该是具有一定知识广度的“杂家”，他应在实践中不断深化和完善自己的知识结构。

5.为什么越来越多的项目采用矩阵式组织结构？

矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了

项目式组织的水平结构。其形式可分为强矩阵形式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式。

矩阵式组织结构的优点可以概括为：

①项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目；

②由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才；

③当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成

其各自的进度、费用及质量要求；

④对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织部的要求

也能做出较快的响应。

6.项目经理除了被要求具有一些个人的特征之外，他也应该很清楚地知道项目团队成员的需要，并为他们提供一个合适的支持以保证这个团队很好地、高效地完成项目工作，那么项目经理需要和项目团队成员交流哪些信息和期望呢？

答：项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。项目经理在与项目成员的交流中应该充分了解项目组成

员对信息的态度，项目组成员的相互信任程度，信息传递层次的多少以及沟通计划的完备性。

第 4 章项目围管理

1.为什么要进行项目围管理？

答：项目围是指为了成功达到项目的目标，所必须完成的工作，是关于项

目工作容和期望产出的所有信息。如果项目的围界定不明确，在项目实施过

程中，变更就会不可避免地出现，而变更的出现通常会破坏项目的节奏及进程，造成返工、项目工期延长、项目工作人员的生产效率和士气降低等不良影响，还可能造成项目最后的成本大大超出预算等后果。

2.项目围变化是孤立存在的吗？

答：否。造成项目围变更的原因：（1）某个外部事件的发生；（2）发现了新的生产技术、手段、方案等；（3）项目团队本身发生变化；（4）最初制订围计划时存在的失误或遗漏；（5）业主对项目提出了新的要求。

3.在项目管理过程中，为什么要进行工作分解？

答：工作分解是项目管理的基础工作，可以满足项目管理过程的各种需要。

①工作分解可以使项目根据各个子任务确定项目管理的组织机构并人员安排；

②明确人员责任；

③进行项目工期计划、成本计划、质量计划等；

④为项目招标、发包提供依据；

⑤更好地实施项目风险控制和合同控制。

4.项目围变化对整个项目会产生什么样的影响？

答：项目的变化主要是指项目的目标、项目的围、项目的要求、部环境以及项

目的技术质量指标等偏离原来的项目计划。一般来说，项目围的变化会对项目

带来以下影响：1、项目的目标。项目围的变化可能会造成项目工期的延长或缩短；项目费用的增加或减少，项目质量的降低或提高。2、生产要素。由于项目

围的变化可能会导致对项目所需材料、设备或工具等身缠要素的更新。项目围

的变化不仅会对以上两个方面产生影响，还会影响到项目的方方面面，比如最终

的绩效测量标准、进度计划以及预算成本等等。

5.描述 WBS 如何进行项目工作结构的分解？

答：1、首先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。

2、确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时

估计。3、确定可交付成果的组成元素。4、核实分解的正确性（A、最底层项对项目分解来说是否是必须而且充分的 B、每项定义是否完整 C、每项工作是否都能够

恰当地编制进度和预算）

第 5 章项目时间管理

1、关键路径是什么？项目经理为什么应当关心它？

答：关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的那条路径，该

路径上的工作称为关键工作。

项目经理之所以关心关键路径，就在于关键路径的工期会影响整个项目的工期

长短。

第 6 章项目成本管理

1.成本预算与成本估算的区别。

答：成本预算与成本估算既有区别，又有联系。

区别：成本估算的目的是估计项目的总成本和误差围，而成本预算时将项

目的总成本分配到各工作项和各阶段上。

联系：成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算进行分摊。

2.你是一个项目经理，你的项目现在已经拖后了，但是，对于那些已经完成的工作，消耗的费用还在预算之。你将会采取哪些可以纠正的措施来补救进度

延后呢？

答：第一步就是要确定延后的严重程度，也许出现在项目的早期阶段或是这个延后出现在非关键路线上。需要进行赶工或是增加更多的资源。最好的方法是不要立即跳跃性地做出结论，应该得到关于原因的信息，当你已经获得了所有有效的信息后才做出决策。

第 9 章项目采购管理

1.招标投标作为一种特殊的商品交易方式，具有哪些特征？

答：招标投标具有下述基本特征：

1．平等性。招标投标的平等性，应从商品经济的本质属性来分析，商品经济的基本法则是等价交换。招标投标是独立法人之间的经济活动，按照平等、自愿、互利的原则和规的程序进行，双方享有同等的权利和义务，受到法律的保护和

监督。招标方应为所有投标者提供同等条件，让他们展开公平竞争。

2．竞争性。招投标的核心是竞争，按规定每一次招标必须有三家以上投标，这就形成了投标者之间的竞争，他们以各自的实力、信誉、服务、报价等优势，战胜其他的投标者。此外，在招标人与投标者之间也展开了竞争，招标人可以在投标者中间“择优选择”，有选择就有竞争。

3．开放性。正规的招标投标活动，必须在公开发行的报纸杂志上刊登招标公告，打破行业、部门、地区，甚至国别的界限，打破所有制的封锁、干扰和垄断，在最大限度的围让所有符合条件的投标者前来投标，进行自由的竞争，招标

活动具有较高的透明度。

第 10 章项目风险管理

1.简述风险的特征。

答：1、风险的不确定性。风险是否发生的不确定性，风险发生时间的不确定性，风险产生的结果的不确定。即损失程度的不确定性。

2、风险的客观性。风险是一种不以人的意志为转移，独立于人的意识之

外的客观存在。人们只能在一定的时间和空间改变风险存在和发生的条件，降

低风险发生的频率和损失程度，但是，从总体上说，风险是不可能彻底消除的。

3、风险的普遍性。风险无处不在，无时不有。正是由于这些普遍存在的对人类社会生产和人们的生活构成威胁的风险，才有了保险存在的必要和发展

可能。

4、风险的可测定性。个别风险的发生是偶然的，不可预知的，但通过对

大量风险奋不顾身的观察会发现，风险往往呈现出明显的规律性。

5、风险的发展性。人类社会自身进步和发展的同时，也创造和发展了风险。风险会因时间、空间因素的不断变化而不断发展变化。

2.项目风险识别的含义与容是什么?

答：（1）项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。

这项工作的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些

基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。（2）项目风险识别的主要

容包括：识别并确定项目有哪些潜在的风险；识别引起这些风险的主要因素；识

别项目风险可能引起的后果。

3.为什么建设项目迫切需要加强对风险的管理？

答：（1）建设过程涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多；（2）建设项目的规模越来越大，风险所致损失规模也越来越惊人；（3）市场服务的需

求日趋旺盛，出现了专门的风险管理公司。

4.简述对项目风险管理的必要性。

答：进行项目风险管理主要是基于以下两方面的理由：一是项目的安全需求；二是项目风险的代价。即项目风险的经济成本，包括项目风险事故的代价、项目风险

因素的代价和处理项目风险的费用。

（1）风险事故的代价。对一项目而言，风险事故的发生，会导致其损失的形成。损失可以是直接的，也可以是间接的。(2)项目风险因素的代价。项目面临某种

风险，即存在一定的风险因素，则其风险损失尚处于潜在的可能状态。由此形成

的代价是无形的、隐蔽的，但却是实实在在的。（3）处理项目风险的费用。意识到项目面临的风险，项目单位就会采取各种措施，于是费用便产生了总之，由

于风险的存在，给项目利益相关者产生了消极影响。风险管理，即在于改变风险