营销案例分析

案例分析：“爱多”能否 “爱多” 再现彩虹

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基本背景曾几何时，胡志标成为当代中国商战中最响亮的名字之一。曾 几何时，爱多VCD的名字伴随中央电视台每天晚上的报时广告， 家喻户晓，人人皆知。 胡志标这个年轻的“追梦人”,想也没有想到自己那么快就梦 想成真，与“标王”共舞。 然而，1999年4月7日，广州《羊城晚报》第一版刊登了一则广 东爱多电器有限公司董事会授权的律师声明，大意指爱多电器的 下属机构除了中山爱多电信设备有限公司之外，其余在国内设立 的所有分支机构及下属均未经爱多电器董事会授权同意设立，其 所发生的债券债务和经济活动也与爱多无关。至此，爱多的信誉 危机全面爆发。 一则股东声明撕破了爱多神话，仿佛一石入水，让人叹息成功 竟是如此脆弱。 起步——加速——狂欢——跌落，爱多神话划了一条陡峭的抛 物线。

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早期营销史1995年6月，胡志标抱着对“数字压缩芯片”技术的信心， 筹集80万元资金，在中山市东升镇成立了爱多公司。 1995年8月，胡志标带了4个人，到了广州，在假日酒店《中 国企业形象高级研修班》听了5天课。这次授课活动来了许多知名 的企划家和大企业代表。 胡志标深受触动。对什么是品牌建设，什么是无形资产建设 兴趣浓厚。正是这些专家的论点证实了他心中对品牌的一些朦胧 的想法。 1995年11月，在“一寸版面一寸金”的《羊城晚报》上，出 现了一条半个通栏大小的莫名其妙的广告：“爱多……”。第2 天，依然是两个字：“爱多……”,第3天还是这样。一直到第4 天，谜底才出现：“爱多VCD!”爱多以独特的方式向市场、向社 会说话了。

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此后不久，在一次内部例会上，在讨论市场策略时，胡志标提出： “我要上中央台，我要做全国市场。”很快地，爱多就上了中央 台体育新闻前5秒：“真心实意，爱多VCD。”据说是第一个上中央 台的国产VCD。胡志标犹嫌不足，他知道，要迅速建立品牌，必须 走险招。这时，恰好一个“世界电影诞辰100年、中国电影诞辰90 周年”的大型晚会活动方案送上门来。一家广告公司打着北京电 视台和新华出版社的名义，开出260万的价码，许诺将以“爱多” 二字为晚会冠名，并保证邀请党和国家领导人为晚会颁奖，成龙、 梅艳芳、周润发、张国荣等大牌明星作为主演嘉宾等等。胡志标 辛辛苦苦贷到了500万元款，这是爱多公司发展的救命粮。胡志标 用了其中240万买原料，剩下的260万全部投到了这件事上了。他 希望使爱多公司一举成名。 但是随着12月26日晚会开幕日期的临近，越来越多的消息不断预 示那家广告公司所言不

能兑现。结果是爱多公司花了100万买了 个只在晚会上被人提了一下名字。

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计划” “阳光A计划” 阳光 计划1997年春节过后，家用电器销售的淡季就来了。刚刚 还流水一般出去的货转眼就流不动了，近10万台货睡 在仓库里。市场就是这么实实在在，就是这么难以捉 摸。耀眼的成功使胡志标非常自信。荷兰之行(他的西 欧之行使菲利浦公司保证满足爱多的供应机芯)更使他 对自己的计划成竹在胸。他判断VCD供不应求的状况至 少会持续一年时间。 由于有了充足的弹药，又有了充足的上游资源，胡志 标决心要打一场以低价政策扩大市场份额的硬杖。

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5月下旬，胡志标电召各省总代理来京开会，第二天，在新世纪宾 馆一个房间内，一个代号“阳光行动A计划”的方案随即出台。这 个方案将这次降价行动赋予了一连串美妙的联想，使这一次商业 降价活动变成一个亿万人关注的有意义的社会活动。 5月27日，降价风暴在北京京西宾馆开始发动。“爱多阳光行动” 新闻发布会简单而隆重地召开。发布会只字不提降价二字，用 “阳光的辉煌、阳光的无私、阳光的温暖、阳光的永恒、阳光的 神圣”五部分来诠释此次行动，站在整合行业秩序、回到合理利 润、抵御内忧外患的高度解释让利行为。同日，《人民日报》等 全国各大媒体刊登“阳光行动A计划”广告。 短短半年之内，VCD价格降幅近45%。

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降价狂潮使爱多名利双收。在北京，在上海，人们排队买爱多VCD ,仓库存货一扫而光。市场份额迅速上扬，首次超过万利达成为 行业老二，知名度已跃居第一，树立了行业领导品牌的形象，并 带动市场一直火爆到年底。1997年全年整个VCD行业销量突破1 000万台，大大出乎行家预料。 夏季刚过，“阳光A计划”的另一个意想不到的后果出现了，爱 多产品在全国开始断货。全国各地代理商云集中山等货，一个月 断货10天。按照以往经验，每年的10月到第二年的2月是VCD的 黄金时段。旺季就要来了，看样子每个月卖20万台将没有问题。 如果每台涨价250元，5个月就是100万台，净赚2.5亿元!胡志标动 心了。但是到底该不该涨价，胡志标一时踌躇难决。爱多当时还 没有建立一个信息反馈体系，各地代理商传回来的信息差别很大， 胡志标只能靠感觉来判断和决策。

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胡志标下定了决心，结果每台平均提价250元。爱多公 司希望其他厂家大面积跟着提价，以弥补因执“行阳 光A计划”带来的利润损失。 然而，一周过去了，同行毫无动静。担心的事终于发 生了。新科没有提价。大部分厂家没有提价。爱多涨 的250元显得特别刺眼。市场不相信眼泪。爱多机立即 开始出现滞销

。 9月份销量下降了一半。 10月份销量又下降了一半。 月销量从20万台一下子降到2万台，并且回款出现了重 大问题。

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一鸣惊人， 一鸣惊人， 勇夺“标王” 勇夺“标王”1997年11月8日，胡志标在梅地亚中心与步步高老总段永平展开厮 杀，争夺1998年中央电视台广告标王。“我的名字叫胡志标，这 次来的目的就是势在夺标。”当时如日中天的胡志标在参加中央 电视台广告招标会议时一语震天下，也许就是这一句话让爱多以 2.1亿元夺得标王，这是爱多继1996年8 000万元拿下中央台第一 块电子标板后的又一项大举措。胡志标对这种在广告上进行大手 笔、大投入的行为，他是这么解释的：要让整个中国认识你的品 牌，只有一个办法，所有的广告要超常规投入，才能够在很短时 间树立品牌。 胡志标的“名牌策略”可以说演绎得非常完美，爱多的知名度在 此之后“蜚声”于大江南北，而胡志标的理想就是“把爱多做成 中国的松下，把爱多电器打造成一块世界名牌”。 爱多夺标，成为1997年底中国经济界最大的新闻事件。

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1997年风风雨雨地走过来了。在这一年里，成龙广告加上标王效 应，将爱多推向了知名度的巅峰。短短两年时间，爱多公司就以 14亿产值(正式公布数字)跻身中国电子企业50强之列。 1998年伴随着《我们一直在努力》的广告片，爱多的公众形象节 节上升。除了广告片的影响外，爱多公司关注社会公益事业的热 情也炽热了。 1997年底，中国围棋电视快棋赛得到了爱多150万元的资助。 1998年2月，爱多公司向中山慈善万人行活动捐款100万元。 1998年4月，爱多公司响应志愿者劝募行动，向希望工程捐款1 000万元。

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计划” “阳光B计划” 阳光 计划“阳光行动B计划”是爱多电器有限公司在一种新的经 营理念指导下，充分运用包括价格优惠服务在内的各 种营销手段，为消费者提供更加全面系统的服务。其 核心内容是增值服务，通过“阳光行动B计划”,使消 费者购买爱多产品的一次性消费支出转化为消费投资， 并通过秉承“我们一直在努力”的信念去构筑企业与 消费者的利益共同体，从而使爱多公司由产品经营提 升为包含服务经营在内的经营。

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“阳光行动B计划”的增值服务方案有以下三方面内容： 第一，是立即实现的增值：自1997年11月1日起，爱多公司以 更有竞争力的价格为消费者提供更好的产品，全面调低价格，最 高降幅达500元； 第二，是即将实现的增值：爱多公司将建立“爱多阳光服务 网络”,自1998年开始，陆续向广大爱多VCD产品用户推出三大系 列服务工程： (1)“金蝶工程” 爱多VCD的用户时刻把握世界影音的动态，

获得超值享受。 (2)“宝典工程” “爱多阳光服务网”的用户每两个月将得到一份爱多公司赠送的 精美影视资料。

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(3)“千店工程” 1998年爱多公司将在全国组织上千家影音制品商店为 “爱多阳光服务网”用户提供优惠打折服务，节省爱 多用户在购买软件时的支出。 第三，是持续不断的增值：爱多人本着“我们一 直在努力”的执着信念，还将持续不断地创造服务契 机，为爱多用户提供更多的实惠和尊荣。

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客观来看，这份策划方案实施的可能性真是很小，或者说，根本 就不可能实现。按照“阳光B计划”的设想，投资是巨大的，起码 需要2个亿以上的资金支持。“B计划”的前途就像阳光一样灿烂， 可是问题接二连三地出现，这些问题并非来自外部市场，而是恰 恰出自爱多内部。 本应6月份送到会员手中的第3期阳光《宝典》直到8月份才面世。 刚开始时人们以为是意外。可是后来才明白，这只是开始。以后 人们再也没有收到过什么《宝典》了。爱多公司承诺要每月提供 不少于30个品种的音像制品更是远远没有兑现。 公司的经济状况已经不可能再为“阳光B计划”提供资金支持了。 猛醒之后，紧急收缩战线。金碟、《宝典》用掉不到300万，北京 店的租金用去100万，加上广告开支，整个计划投入了400多万后 就断了粮草。 由于资金严重不足，使这一计划中途夭折。“阳光B计划”草率 推行，留下了一系列后遗症。

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一错再错经过深刻反思，胡志标清醒地认识到，要适应 新的市场形势，就一定要通过代理商把公司的 政策、力量作用于终端销售者，保护零售商的 利润，提高他们的积极性，在市场最后一个环 节体现爱多品牌形象，提高市场份额。 为了验证这一套“网络制胜”的营销思想，爱 多公司在胡志标的支持下，以营销副总吴正吉 为首的营销队伍在80天的时间里，在四川、湖 北、江苏、河北四省打响了“整治市场网络” 的“四大战役”。

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好消息不断传来，市场形势日渐喜人。但是不幸的是 爱多公司开始断货了。就像历尽千辛万苦开挖出了一 条河道，正待引水灌溉之时，突然断流了。 断货从8月份开始。开始时大家以为是偶然事件。但是 一个月过去了，没有一点复苏的迹象。同时资金回笼 出现问题，爱多公司流动资金严重紧缺。市场部经理 王兵兵执行胡志标的命令，向总代理集资，预收货款， 前后2次共收到1.3亿元的货款，但只发了6 000万元的 货，这样一来，欠下经销商近8 000万元债务。刚刚形 成的市场操作体系被分开了，“整治市场网络”大行 动的效果又一次被不确定的、多变的政策消解了。

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爱多公司出问题了。

“爱多”出了什么问题?一言难尽。简单地说，当前，爱多公 司出现了信任危机，导致资金链条的断裂。生产不能正常运作更 加重了信任危机，债主追债，发生“挤提”,使胡志标焦头烂额。 爱多公司的债主大军主要有几个方面：一是银行，这跟许多 企业相比并不严重。第二就是总代理，债主十几个，大概欠一个 多亿的样子。多则上千万，少则数百万。万幸的是，总代理们没 有人采取过激行动，他们只是住在中山，整天围着胡志标讨说法， 追问资金用去了哪里。胡志标为此作了种种解释，但是代理商们 不满意。

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爱多公司债主中最大多数、最气愤也最先采取法律行动的是供货 商们。爱多公司共欠他们应付货款1.8亿元。 先供货，后付款，在企业界里十分盛行，并且不同行业里情况也 大同小异。在企业正常运转的时候，欠款几个月，也不是什么大 不了的事，供货商也都理解，并且在偶尔发生困难的时候，甚至 愿意继续支援生产商，以共度难关。这里的润滑剂就是信誉和信 心两个因素。但是当过了正常付款期3个月、甚至6个月、1年，都 不能付款，并且不能作出合理解释的时候，供货商的恐慌可想而 知。毫无疑问，在这种情况下，货款回收的风险已经很大了，而 且说不定就此泥足深陷，甚至破产清盘。 1999年4月，爱多公司信用危机终于全面爆发。

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讨论题1.爱多的“阳光A计划”为何能够取得成功？相反， “阳光B计划”为什么以失败而告终？ 2.爱多促销的主打手段是什么？你是如何看待爱多勇 夺CCTV标王的？ 3.爱多的广告促销策略中有许多可圈可点之处，请你 谈谈其中的优点和存在的不足。 4.除了案例中的反思之外，爱多还有哪些经营上的弱 点？ 5.胡志标本人的个性在爱多集团的整个发展过程中起 到了哪些影响和作用？