产业集群形成模式探析_以青岛电子家电业为例

基础性、边缘性材料和零部件制造以及相关研发机构的集聚,一些大学和科研机构不断进入这一领域,形成了产业集群。2002年青岛家电电子产业的总产值占全市工业总量的一半以上。

二、政府在内源型名牌企业带动产业集群模式形成中的作用

青岛家电、电子产业集群的起源,作为“看不见的手”的市场机制发挥了巨大的威力,但作为另一只“看得见的手”的政府管理,也发挥了作用。

1.政府的名牌战略政策是内源型家电、电子品

次规模较大的名牌产品展评、展销会;市政府还专门

设立企业发展基金,用于扶持名牌企业,对荣获国家级名牌、省级名牌、市级名牌者给予不同的奖励。青岛政府名牌战略政策对青岛家电产业形成本土化的优势行之有效,它凸现和提升了青岛家电产业的竞争优势。

2.政府创造的公平竞争环境,是内源型产业集群形成的充分条件之一

政府对企业的促进作用,主要体现在真正为企业提供公平竞争的市场环境,创造健全的市场竞争机制,让市场的“丛林法则”择企业,,达到产、集中。

牌企业成长的推动力量之一

我国家电行业在发展之初,由于巨大的市场需求支持,存在着大量的重复建设和规模不经济等现象。而青岛家电行业在起步阶段,政府采取了“扶优

扶强”的名牌建设政策,,海尔、海信、澳柯玛是家电电子行业三,大家。1990年,海尔主要产品是电冰箱,海信主要产品是电视机,澳柯玛主要产品是电冰柜,它们各有,海信、澳柯玛等。“领地”。当时三家企业又开始上马对方的产品。这,整是否是重复建设?三家企业是否应该合并起来?成个市场份额向这些少数名牌企业集中,拉动了家电行业从元器件到整机这一生产过程中所涉及到的企业集合,以及围绕着家电行业的研发设计、生产、销售及售后服务所涉及到的企业集合,使产业组合成集群的态势,从名牌产品扩大到整个名牌企业,乃至整个青岛地区的家电电子产业,并优化了青岛家电产品结构调整,提升了产业层次。

青岛的具体经验非常典型,重点抓了“四改一批”:一是通过改造提高一批。对名牌产品技改项目列入财政、税务、信贷、外汇、投资及产业政策的支持计划,从立项到投产实施责任制管理,重点扶持;二是通过改组拉长一批。借助名牌优势,推动企业重组、培育大型企业集团,如在海尔准备扩张的1991年,市政府把青岛电冰柜厂、空调器厂划给海尔,组建了青岛海尔集团,1995年又把青岛红星电器厂划给海尔。使海尔集团成为我国唯一拥有生产系列冰箱、系列冷柜、系列空调和系列洗衣机的企业集团,确立了其在全国家电行业的“霸主”地位,也为其争创世界级家电名牌奠定了基础;三是通过嫁接拓展一批。政府支持企业利用外资发展名牌产品,吸引国外世界性大公司来青岛合资合作,使名牌企业在合资的同时得到更大发展;四是通过加强管理巩固一批。通过开展“管理效益年”等活动,树立产品和管理双优的标杆企业,同时对名牌产品实施动态管理,对名牌产品的生产、销售、质量、管理、售后服务等各个环节进行监控。此外,市政府每年都举办一32

为人们关注的焦点,上级职能部门也要求青岛市把

三家企业合并起来。青岛市政府领导进行了调研,充分听取三家企业的意见,认为家电产品是全国的大市场,不存在谁的“领地”和重复建设问题,政府必须尊重市场经济规律,让市场作裁判,让企业自行生存发展。现在三家企业都成为上市公司,形成了三强鼎立、同城发展的格局。这种良性的竞争格局,使得三家名牌企业互为参照物,竞争的压力使企业时时有落后的忧患意识与超前的欲望,企业在寻求更专业的生产要素竞争优势时,自然产生对高级人才、专业设备、元器件和信息的大量需求,也引来相关支持性、功能性产业的加盟,进而产生了产业集聚、地区集聚的双集聚效应。

三、企业正确的战略选择是青岛家电电子产业集群形成的关键

青岛家电电子产业集群在发展中不断提升,其中企业战略的正确选择是其演进的决定性因素。

1.企业的价值链战略,营造了青岛家电电子产业融合化趋势

迈克尔 波特在他的《国家竞争优势》一书中提到企业价值链战略的中心内容:其一是产业选择问题,即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力;其二是企业在某一产业中的定位问题,即如何在一个选定的产业内取得企业的优势竞争地位。这两个因素共同决定企业的竞争优势与发展。青岛家电电子企业战略选择,