完善安顺移动通信公司人力资源管理的思考

金霖

摘要：本论文分析了安顺移动通信公司企业人力资源现状入手，指出该公司人力资源存在的危机并且对其产生的原因进行分析，提出了安顺移动通信公司人力资源危机工作的关键问题及重要措施。

关键词：中国移动；人力资源管理；安顺公司

安顺移动通信公司于1999年8月1日独立运营，公司下设5个县级分公司，约100个乡镇自办厅。经营网点遍布全市各地，自办和委托代办的移动通信终端销售、修理、交费、办理业务的营业点（厅）近1200个。网络已覆盖到全省100%的乡镇、主要风景旅游区和公路、铁路沿线。

一、 安顺移动公司人力资源管理现状及原因分析

（一）员工进出机制尚不完善

1、人员招聘及配置行政化

安顺移动通信公司和很多国有企业一样，存在严重的人员招聘及配置行政化的问题。公司将人力资源配置的权利集中上收，各分公司基层机构需要招聘员工，必须先报人员需求由总公司招聘，然后再把招聘来的新员工分配给基层机构，招聘进来的人员统一接受培训而并非是针对需求人员的岗位培训，结果难免出现基层单位需要的人员得不到，招聘的新进人员又被调到别的岗位的现象。同样，在人员调配上，没有建立良好的人员退出机制，往往采取行政式的妥协办法，不是按照岗位需要来配置人力资源，而是为了寻求人事的平衡和矛盾的妥协来配置人员，因人设岗现象严重，甚至许多部门挂着很多空职，人员编制显示饱和而实际上无人可用。同时在公司干部的任免在很大程度上仍然是参照公务员的任免办法来执行，由上到下实行任命制，而且三级行政负责人分别统称“一级经理、二级经理、三级经理”，如一级经理为厅级、二级经理为处级、三级经理为科级领导等等。在干部的选拔上，虽然开始尝试竞聘的办法，但范围小、规模小，有较多的限制性，例如年限，在之前岗位得到的星级评定等。更多的还是采用党组任命的方法，干部考核机制也不健全流于形式，干部能上不能下，平级调动也比较困难。使不少年轻专业人员和技术人员的自我价值难以得到充分的肯定及发挥，员工职业发展通道狭窄。

2、员工退出机制不畅

目前安顺移动公司的员工的退出机制主要采取违纪解除劳动合同、退回人才市场、培训待岗、内部退养等方式，但这些方式一方面容易引发纠纷，退出成本比较昂贵；另一方面在实际操作中由于相关配套的考核办法

和奖惩制度还不健全，员工退出实际操作案例较少，对员工影响作用微乎其微。

（二）收入分配制度存在问题

1、收入分配职务化导致员工“理想错位”

现阶段安顺移动通信公司的收入分配基本还是按照等级工资收入分配制度进行，以行政职务为最主要的依据，个人收入分为两大块，一块是基本的固定工资收入，一块是考核工资收入。但是，无论是固定的工资收入还是考核工资收入，其依据基本上还是岗位的高低，难以真正体现按贡献大小实行收入分配的原则。而且，同等级别员工不论其贡献大小、责任差异所获得的最终个人收入相差都不会太大，形成“强制混同均衡”。例如前台营业员在固定工资收入上是以星级评定来定岗位工资，即使考核工资上会有一定差异，但是由于星级的评定便会让这样的差距缩小。使不少员工在个人的资源分配中更多地倾向于求一个“位”、谋一个“职”，而不是真正把精力投入到谋求当前个人业务发展当中去，导致员工个人“理想错位”，不能体现员工在当前所在岗位的真正价值。

2、薪酬管理结构不合理

与外资企业的薪酬结构对比分析，在保健因素方面，移动通信企业并不比外资企业差，甚至还有一定的优势，但激励因素方面差距比较大。安顺移动通信企业要从传统基础运营商向综合信息服务提供商转型，目前的分配体系是“岗位技能”等级薪酬制，很难支撑新业务的发展。移动通信企业要进入的互联网、ICT领域需要的是更多激励因素，分配形式应更加侧重与业绩挂钩。同时知识型员工也看重工作和生活的平衡、医疗保健管

理制度、职业培训和企业信守对员工的承诺。

（三）组织机构及岗位设置存在的问题

1、组织结构框架与企业战略发展不相匹配

安顺移动的组织结构框架与公司“做世界一流通信企业”的企业愿景，特别是从“做通信专家”到“做信息专家”企业战略转型显得格格不入，已经严重滞后企业的战略发展，在新技术的革命的强烈冲击下，中国移动为了维持庞大的运营成本和生存需要，必然要从移动通信专家的传统领地，按照先易后难、先共享再独吞的次序逐渐过渡到移动通讯专家（IM）、移动音乐专家、移动娱乐专家、移动营销专家和移动信息专家，实现生存方式的战略转移。也就是旧体制保持不变，经营项目不断扩大到所有领域，但是有了新兴的VoIP虚拟运营商采用P2P技术的高速高强度挤压，VoIP新技术新体制的发展将使通话成本趋近于0。传统体制内其它运营商的同行竞争，以腾讯为代表的国内几十家甚至更多的互联网IM即时通讯提供商对传统运营商话音业务的替代，这些互联网IM提供商一方面作为SP与中国移 …… 此处隐藏：2146字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……