完善安顺移动通信公司人力资源管理的思考

金霖

摘要：本论文分析了安顺移动通信公司企业人力资源现状入手，指出该公司人力资源存在的危机并且对其产生的原因进行分析，提出了安顺移动通信公司人力资源危机工作的关键问题及重要措施。

关键词：中国移动；人力资源管理；安顺公司

安顺移动通信公司于1999年8月1日独立运营，公司下设5个县级分公司，约100个乡镇自办厅。经营网点遍布全市各地，自办和委托代办的移动通信终端销售、修理、交费、办理业务的营业点（厅）近1200个。网络已覆盖到全省100%的乡镇、主要风景旅游区和公路、铁路沿线。

一、 安顺移动公司人力资源管理现状及原因分析

（一）员工进出机制尚不完善

1、人员招聘及配置行政化

安顺移动通信公司和很多国有企业一样，存在严重的人员招聘及配置行政化的问题。公司将人力资源配置的权利集中上收，各分公司基层机构需要招聘员工，必须先报人员需求由总公司招聘，然后再把招聘来的新员工分配给基层机构，招聘进来的人员统一接受培训而并非是针对需求人员的岗位培训，结果难免出现基层单位需要的人员得不到，招聘的新进人员又被调到别的岗位的现象。同样，在人员调配上，没有建立良好的人员退出机制，往往采取行政式的妥协办法，不是按照岗位需要来配置人力资源，而是为了寻求人事的平衡和矛盾的妥协来配置人员，因人设岗现象严重，甚至许多部门挂着很多空职，人员编制显示饱和而实际上无人可用。同时在公司干部的任免在很大程度上仍然是参照公务员的任免办法来执行，由上到下实行任命制，而且三级行政负责人分别统称“一级经理、二级经理、三级经理”，如一级经理为厅级、二级经理为处级、三级经理为科级领导等等。在干部的选拔上，虽然开始尝试竞聘的办法，但范围小、规模小，有较多的限制性，例如年限，在之前岗位得到的星级评定等。更多的还是采用党组任命的方法，干部考核机制也不健全流于形式，干部能上不能下，平级调动也比较困难。使不少年轻专业人员和技术人员的自我价值难以得到充分的肯定及发挥，员工职业发展通道狭窄。

2、员工退出机制不畅

目前安顺移动公司的员工的退出机制主要采取违纪解除劳动合同、退回人才市场、培训待岗、内部退养等方式，但这些方式一方面容易引发纠纷，退出成本比较昂贵；另一方面在实际操作中由于相关配套的考核办法

和奖惩制度还不健全，员工退出实际操作案例较少，对员工影响作用微乎其微。

（二）收入分配制度存在问题

1、收入分配职务化导致员工“理想错位”

现阶段安顺移动通信公司的收入分配基本还是按照等级工资收入分配制度进行，以行政职务为最主要的依据，个人收入分为两大块，一块是基本的固定工资收入，一块是考核工资收入。但是，无论是固定的工资收入还是考核工资收入，其依据基本上还是岗位的高低，难以真正体现按贡献大小实行收入分配的原则。而且，同等级别员工不论其贡献大小、责任差异所获得的最终个人收入相差都不会太大，形成“强制混同均衡”。例如前台营业员在固定工资收入上是以星级评定来定岗位工资，即使考核工资上会有一定差异，但是由于星级的评定便会让这样的差距缩小。使不少员工在个人的资源分配中更多地倾向于求一个“位”、谋一个“职”，而不是真正把精力投入到谋求当前个人业务发展当中去，导致员工个人“理想错位”，不能体现员工在当前所在岗位的真正价值。

2、薪酬管理结构不合理

与外资企业的薪酬结构对比分析，在保健因素方面，移动通信企业并不比外资企业差，甚至还有一定的优势，但激励因素方面差距比较大。安顺移动通信企业要从传统基础运营商向综合信息服务提供商转型，目前的分配体系是“岗位技能”等级薪酬制，很难支撑新业务的发展。移动通信企业要进入的互联网、ICT领域需要的是更多激励因素，分配形式应更加侧重与业绩挂钩。同时知识型员工也看重工作和生活的平衡、医疗保健管

理制度、职业培训和企业信守对员工的承诺。

（三）组织机构及岗位设置存在的问题

1、组织结构框架与企业战略发展不相匹配

安顺移动的组织结构框架与公司“做世界一流通信企业”的企业愿景，特别是从“做通信专家”到“做信息专家”企业战略转型显得格格不入，已经严重滞后企业的战略发展，在新技术的革命的强烈冲击下，中国移动为了维持庞大的运营成本和生存需要，必然要从移动通信专家的传统领地，按照先易后难、先共享再独吞的次序逐渐过渡到移动通讯专家（IM）、移动音乐专家、移动娱乐专家、移动营销专家和移动信息专家，实现生存方式的战略转移。也就是旧体制保持不变，经营项目不断扩大到所有领域，但是有了新兴的VoIP虚拟运营商采用P2P技术的高速高强度挤压，VoIP新技术新体制的发展将使通话成本趋近于0。传统体制内其它运营商的同行竞争，以腾讯为代表的国内几十家甚至更多的互联网IM即时通讯提供商对传统运营商话音业务的替代，这些互联网IM提供商一方面作为SP与中国移动进行代收费分账，另一方面，又直接威胁着传统运营商语音通话业务的生存基础。而且与企业国际化的发展要求也相距甚远，成为企业新跨越发展的障碍。因此构建一个清晰、精简和高效的扁平化组织架构，突出效率优先、不断提升经营层次和市场竞争力。

2、岗位设置不够科学

目前，安顺移动公司在岗位设置上存在职责不清、分工不当、忽略重要职能、突发事件过多、缺乏科学合理的职位评价体系、员工职业生涯发展迷茫等等问题。导致不同职位贡献度不能很好体现，同时造成员工工作

效率低下、缺乏工作积极性、组织目标无法很好完成。同时企业人少岗多、普遍兼岗的情况，造成职责分工和回报关系不明晰；部门内部不同岗位的工作量不平衡；部门内多数岗位是平级的，没有很明显的层次，晋升通道过于单一，不利于激励员工个人发展。人员晋升只是按行政序列一条渠道进行，同一级别的岗位薪酬基本相同，在行政编制有限的情况下，对员工的激励机制十分匮乏。容易形成干多干少，干好干坏都一样，优秀人才流失和越来越多的“懒人”出现。

二、安顺移动公司人力资源管理合理方案的确定

（一）强化人力资源危机预警管理

强化人力资源危机预警管理系统其目的在于及时发现安顺移动通信公司人力资源日常安全方面的问题，从而为改进安顺移动通信公司组织管理职能或实施人力资源危机管理赢得时间和主动，提高企业对人力资源危机的“免疫”能力。具体而言，一是有效地化解潜在的或现存的人力资源危机，使危机可能造成的损失减少到最低限度；二是提高危机意识，使预警管理由被动应付转向主动预警；三是增强内部凝聚力，提高企业员工的忠诚度，营造和谐进取的企业危机管理文化。

（二）加强人力资源规划工作

我认为安顺移动通信人力资源规划的步骤应是:

1、明确安顺移动发展战略与目标

安顺移动通信人力资源规划是为企业发展战略目标服务的。明确企业发展的战略与目标以及企业为完成这些目标需要的组织能力是制定人力资源管理计划时首先要考虑的。

2、制定行动方案

对人力资源需求与供给分析后要确定安顺移动通信企业人员的需求，决定实际需要的人力资源的数量与结构。同时，确定具体人事工作方案。这一步骤以人力资源数据库和人员的供求信息为依据，来编写满足现状及将来人员需求的各种政策、人员维持、扩张和缩减等工作计划。例如:通过根据岗位职责制定奖金制度、福利政策来吸引员工；通过针对岗位进行人员招聘制度、调动、培训等计划增加人员的有效供给率，减少各个部门挂空职的人员；制定员工提前退休、因故离职等制度裁减人员。

3、控制与评价

在制定安顺移动通信人力资源规划计划时，应该注意到:人力资源管理计划应当反映组织内部目标或者是外部目标的变化；必须明确各个部门应承担的相应责任及拥有的必要的职权，个人职责的整体范围，减少不必要的岗位设定；为有效地完成计划，计划应有适当的伸缩性，给予执行人员适当的独立决策权以及调动权。此外，人力资源管理部门还必须追踪计划地执行，并及时反馈计划的运作结果，及时修正计划。

（三）设计有效的激励机制

安顺移动通信公司激励机制的设计应当遵循以下原则:

1、安顺移动通信公司激励机制设计要与员工能力（绩效）相吻合 激励与能力相吻合是出于成本控制和激励效果两方面的理由。如果不相吻合，会有两种可能:一是企业为低能力员工提供了过多的激励，导致成本增加；另一可能是企业对高能力员工激励不足，导致员工积极性低落，产生跳槽念头导致人员流失。为了让激励与能力相吻合，企业必须加强能

力和绩效考核，按照不同的岗位设置不同的绩效考核制度，按照岗位的实际工作任务来制定不同的奖励制度，准确地评估员工的能力或绩效是提供有效激励的前提。另外，还应该增加激励组合的层次，以降低员工能力（绩效）与激励组合的错位程度。避免了员工有只有谋求更上一层职位才能有更好的绩效的想法，从而才能让每个岗位的员工都能发挥出真正的价值，就在职岗位对公司创下更多的回报。

2、建立柔性的激励制度

激励政策应该根据员工的结构和偏好进行调整。以往的激励制度在某种程度上都具有一定的刚性。从激励的期望理论来看，这种刚性是必要的，企业应该通过建立激励制度使员工能够预期某一行为能给个人带来既定的结果。当员工的努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系通过激励制度加以确定的时候，企业的激励才是有效的。

3、关注员工的偏好，建立以员工偏好为导向的激励组合

对于大部分员工来说金钱不是最主要的工作目的，以员工偏好为导向的激励政策，要求公司要针对不同类型、不同层次、不同文化背景的员工提供差异化的激励组合。例如根据部门的不同设定不同的激励政策，营业岗根据星级高低以及岗位设置绩效考核值，按照每月绩效考核的最终评定来获得相对应的激励。

在改革中发展，在发展中改革。对于安顺移动来说，积极建立和完善人力资源管理系统，对于以后的发展是必不可缺少的。通过强化人力资源危机预警管理，加强人力资源规划工作，设计有效的激励机制的改革，积极建立和完善工作中等级调动、工作质量决定员工收入、奖罚制度明确的

现代企业人事与激励约束机制，以吸引更多的人才，留住能力强大的人才，实现企业价值最大化与员工个人价值最大化。

参考资料

1、人力资源管理编写组：《人力资源管理》

2、中国移动网站：http://