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2012-11

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3. 计划的基础 4. 决策 附B. 决策工具

2014-1-9

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第3章 计划的基础3.1 定义计划

3.2 不确定环境下的计划3.3 计划的类型 3.4 目标管理

3.5 组织战略的重要性3.6 一个战略性的架构：选择利基 3.7 品质是一种战略武器

3.8 再论创业精神：企业家如何识别竞争优势3.9 企业家创业精神：战略计划制订中的特殊情况

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凡事预则立，不预则废。

——《礼记·中庸》

故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天， 三曰地，四曰将，五曰法。 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算 少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？ ——《孙子兵法·计篇》 不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。 ——[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》

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拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管 理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则 关注明天的问题，关注明天的问题则需要计划。 计划职能包括那些最终导致定义目标，以及确 定达到目标的适当方法的活动。 计划就是作为行动基础的预先考虑。——《管理与组织行为经典文选》

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作为电子领域的领导者,计划怎样促进一个公司巨人的创建?

上世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的 目标；

在20年的时间里，松下公司与其它日本企业联手将其美国竞 争对手从25个消减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破 产就是被外国同行兼并；

作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已经制定了250 年的规划。它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。

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计划主要关注目的(做什么)及手段(怎么做)。 从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表

述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定 时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从 动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。

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计划分为正式计划和非正式计划，辨别标准是是否

形成书面材料。

计划的定义：把具体目标以文字的形式记录下来让

组织成员贯彻实行。

计划的内容包括“5W1H”:What—做什么，目标与内

容 ； Why— 为 什 么 做 ， 原 因 ； Who— 谁 去 做 ， 人 员 ； Where—何地做，地点；When—何时做，时间；How— 怎样做，方式、手段。

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计划的性质

计划工作为实现组织目标服务；

计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和 控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性(任何组织都需要)和秩序 性(步骤); 计划工作要追求效

率。

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

确定目标(未来) 认清现在 研究过去 预测并有效地确定计划的重要前提条件 拟定和选择可行的行动计划 制定主要计划 制定派生计划 制定预算，用预算使计划数字化

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不确定的环境：复杂(因果关系模糊)+动态(不断变化)计划的作用：

1.计划能够提供指导(提供组织目标与手段,进而协调各种力 量); 2.计划可以减少变化的影响(未雨绸缪、制定应对措施); 3.计划能够减少浪费(对系统运作的细致分析避免低效率); 4.计划为便于控制而提供了标准(没有目标也就无法知道是 否完成目标)。

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对正式计划的批评：

1.计划工作会导致僵化(最初的目标可能不适应环境变化) 2.计划难以在一个动态环境中得到发展(计划不够灵活) 3.正式计划不能代替直觉和创造性(成功往往依靠直觉)

4.计划使管理者关注今天的竞争,而非明天的存亡(计划使得管理者利用机会而非创造机会)

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计划与绩效的关系 (谋事在人，成事在天): 1.一般来说，可以提高绩效、提高资产回报率。 2.计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效

贡献更大。 3.计划受外部环境和时间结构的影响，不一定导 致高绩效。

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范围 战略 战术

时期 长期 短期

特定性 指导性 具体性

使用频数 一次性 经常性

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战略计划：应用于整个组织，为组织设定总目标，并 依据环境对组织定位的计划。 战略计划是必不可少的。 如果战略失误，则会全盘皆输！战略决定成败！

战术计划：战略计划细化后、可以达成具体目标的计 划。 战术计划也称作业计划 如果战术失误，也会全盘皆输！细节决定成败！2014-1-9 15

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天 地

一般环境 行业环境 知利危 扬长避短 趋利避害 识长短 满足顾客

彼

竞争对手

己

企业自身

顾客

目标市场2014-1-9 16