中国品牌到了最危险的时候!

的教训，并把这场危机转化为推动民族品牌进步乃至提高政府公信力的力量。 改变消费者的心智是造成营销资金白白浪费的最大根源。那么当下最迫切的任务之一，就是尽快重树民族品牌的声誉。这无论花多大代价去做都是值得的，所谓“长痛不如短痛”，如果人们形成了对民族品牌难以信任的“成见”，日后要重获人心，不知道要用多少岁月的煎熬来一点点挽回——事实上，中国营销一直以来做的就是这件事，我们好不容易把改革开放初期认为“外国的月亮更圆”的自卑心理逐渐驱除，并付出了二十多个行业被外资主导的代价，难道我们还要重犯过去的幼稚病，再次付出更多行业被外资侵吞的代价吗？ 从这点来看，我们的企业面对危机做得远远不够，缺乏成为一个大品牌应有的大气和长远眼光。1982年9月29日、30日，美国强生公司的几瓶泰诺速效胶囊因被人注入剧毒物质氰化钾，两日内连夺七命，强生公司获悉后迅即决定毫不隐瞒地向公众发出危险警告，并从10月起全部召回全球价值1.25亿美元的3500万瓶泰诺速效胶囊加以销毁(光电报费就花了50万美元)，而不是只限于出现问题的芝加哥地区，同时停止所有广告，开设数条危机热线，方便公众随时查询事件进展情况。召回之后，强生宣布在泰诺镇痛剂得到更安全的保护之前不会回到市场上，并重新设计了防止被人做手脚的有三层密封保护的新型包型，包装盒和瓶口上都注有“封口破损请勿服用”。虽然召回和换包装所费不菲，但消费者对强生采取的行动感到满意和放心。泰诺的市场占有率一度从35%降到不足7%，但到1983年5月，它又重新赢回了所有失去的市场份额。反观小气的东芝，其笔记本电脑1995年进入中国内地，从1996年起连续数年高居销量榜首，然而在2000年因“软驱事件”歧视中国消费者而永远失去了中国市场老大的地位，现在东芝品牌在中国市场已无足轻重。 要知道，使一个公司强大的并不是产品或资金，而是其品牌在公众心智中的地位(否则可口可乐干嘛花超出汇源年销售额5倍的价钱买汇源呢？)，虽然爬到这个优越的位置不容易，但它对媒体和顾客来说并不是神圣的，特别是在危机时，人们倒起你的台来比捧你的场更加热心。这不是说人性喜欢“落井下石”，而往往是当事者拙劣的
公关表现令人生厌。诚实是上策。美国的一项调查表明，95%的被调查者认为公司在处理危机时说谎比危机本身更令人气愤，如果公司提供正确的信息并采取有效措施，消费者反而更尊敬它。 其实，消费者的心智是一片柔软的品牌栖身地。定位论大师阿尔·里斯和杰克·特劳特曾提出“坦诚法则”：