工作分析是现代人力资源管理所有职能的前提和基础,只有做好工作分析,才能为人力资源后续工作的开展奠定良好的基础,才能从战略角度为组织运行提供强有力的支撑,而不仅仅是一种边缘性的辅助工作。但是,工作的分析的实践的许多障碍严重影响着工作分析的效果和对组织运行的支持力度,本文的目的是探究这些障碍并提出对策以充分实现工作分析的价值。

管理论坛

工作分析实践中的问题和应对策略孟美玲【摘

宋

瑶

孙朋磊/山东大学威海分校商学院

要】工作分析是现代人力资源管理所有职能的前提和基础，只有做好工作分析，才能为人力资源后续工作的开展奠定良

好的基础，才能从战略角度为组织运行提供强有力的支撑，而不仅仅是一种边缘性的辅助工作。但是，工作的分析的实践的许多障碍严重影响着工作分析的效果和对组织运行的支持力度，本文的目的是探究这些障碍并提出对策以充分实现工作分析的价值。 【关键词】工作分析；缺乏目标导向；员工恐惧；脱离企业战略一

、

引言

定的信息反馈。这样员工才能有参与感并支持工作分析结果的执行。( )脱离企业战略及对策二

工作分析，就是一种过程或活动，它是分析者采用科学的手段

( 1)问题分析。工作分析就是描述出每一职位目前实际承担的 状况、基本职责、资格要求等做出规范的描述和说明，为组织特定职责、工作权限和工作流程，实际情况是怎样的只要在工作说明书中 的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其它管理行为提供基如实描述即可。事实上，工作流程、组织架构的分析依据是企业的发本依据的一种管理活动。

和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的

一

、

展战略，如果工作分析只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发工作分析对组织管理和其它人力资源管理活动有着重大意义。展的前瞻性调整，丝毫不对现有工作流程和组织架构提出改进建议， 对于组织管理来说，工作分析的过程实际上就是组织结构的设计则会陷入“重现状，轻战略”的误区，很可能刚刚写就的工作说明书

和实施过程，因为工作分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革很快就不能适应企业发展的需要。因此，我们常常看到的现象是，企相适应以此来推动职位描述和任职资格要求的合理化，这样来说，通业在耗费大量的资源完成了工作分析之后，才发现需要进行战略调整、 过工作分析，可以捋清组织内部流程结构，充分了解企业经营的各个组织重构与流程再造，继而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心业务环节和业务流程，承担了战略实施的基础工作。通过工作分析发形成的职位说明

书却成了形同虚设的文档。 现职位之间的职责交叉和空缺现象，还有利于完善优化组织管理。二、 ( 2)对策。工作分析要以企业战略为导向。企业首先应制定工作分析是其它人力资源活动的平台，它为人力资源规划提供了必要明确的战略目标，然后再层层分解，将目标落实到各职能部门，落实的信息；为人员招聘录用、培训开发提供了明确依据；为制定公平合到每个岗位。这样的工作分析才是真正支持公司战略的工作分析。工理的薪酬政策奠定了基础；为科学的绩效管理提供了帮助。 作分析之初，首先要明确企业的发展战略，而由流程确定组织架构。进 二、工作分析的问题和对策其次，进行工作职务设计，岗、定编，以改进工作方法，提高效率。定(一 )员工恐惧及对策

之后，建立相应的工作规范和工作标准，明确评估方法。如果企业战略明确，工作流程规范，组织结构设计合理，工作方法改进良好，工作规范明确，则工作说明书的编制就是上述资料的条理化与汇总整和。 ( )工作分析方法选择的偏差三 ( )问题分析。工作分析内容和目标确定后，该有针对性地选 1应

工作分析的基础性地位使完善操作流程和消除障碍有了必要性。

工作分析的现实操作中存在着很多问题，例如员工恐惧、工作分析脱离企业战略、工作分析方法选择偏差等问题，影响了工作分析效果的发挥，对组织发展会产生长远的不良影响。 ( )问题分析。员工恐惧指由于员工害怕工作分析会对其已经熟 1

悉的工作要求带来变化或者引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。这一现象在工作分析的实践中是普遍存在的，是值得我们关注和深析的。到底是什么原因导致了这一问题呢？其根本原因在于f认为工作分析是企业裁员减薪的前奏，工作分析 门是企业降职减薪的一种手段，这种错误的认知来源于企业的管理实践的偏差。很多企业在进行完工作分析后就立刻对员工工作结构、工作内容等进

择适当的方法进行评估和测量。基本的方法有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法等方法，每种方法都有自己的优缺点和适用范围。比如，

观察法能较多、较全面地了解工作要求，但是对基础性体力劳动能有比较量化的分析，不适用于包含思维性较多的复杂活动极不确

定性、变化较多的工作，如果企业用观察法对高层管理岗位进行工作分析，就会造成分析效率低下和无用，给企业造成人、财、物的浪费。在某些情况下，工作分析方法需要结合使用才能取得良好的效果，需要针对不同的调查对象和调

行大幅度的调整，甚至辞退员工或对员工工资做出相应调整，如果不和员工进行沟通交流，那么这种无缘无故辞退员工或减薪的做法就会引起员工

查环境采取不同的分析，如果单—使用工作分析方法，虽然操作简单，但是结果的信度和效度都会受到很大影响，其结果将不适宜后续应用。 (对策。首先，要有针对性地使用工作分析方法，我们不 2)

的愤慨、不满和控告，影响员工的工作绩效。其现实原因在于工作分析主要是测量工作负荷和强度，这是企业提高员工生产效率、增加员工工作负

仅仅要考虑待分析对象的工作性质，还要考虑企业操作中的时间、精

荷的一种p￣。员工觉得， YZ -如果自己的工作效率太高，当管理者再增加自 力的消耗。企业应该分析自身所处的发展阶段和实力，量力而行，选己的工作强度时，自己就可能会达不到管理者所要求的水平。员工由于担择经济实用的方法。其次，结合使用多种工作分析的方法，这样可以 心自己的工作太过于辛苦，就会对工作分析产生恐惧之情。 将多种分析方法的优势进行互补，能扩大分析的职位范围，提高工作员工恐惧会使员工由于害怕工作分析对自己的既得利益造成威胁分析效果。最后，积极引进国外先进的工作分析方法，保留其精华部而对工作小组产生抵触，对工作分析的实施过程产生障碍；或者为了分，结合中国国情使用，不能生搬硬套。 保护自己的薪金和职位不变，向工作分析专家提供虚假信息，造成以 此为基础的职务说明书和工作规范的可信度值得怀疑。工作分析结果的不可靠必然影响应用中产生的具体效果，如果根据此评估结果对员工进行奖惩、升降等，则可能打击高效率员工工作积极性，而强化那些工作不怎么出色的员工的某些不利于公司发展的行为。 (对策。企业想要更为成功地实施工作分析，就必须首先 2)克服员工对工作分析的恐惧，从而使其提供真实的信息，一个较为有【参考文献】

三、小结

工作分析是人力资源管理活动的基石，它的基础地位决定了我们

要对实践中产生的问

题加以重视和研究，保证工作分析的效率和效果， 这样才能为企业结构的优化发展提供强有力支撑。

效的解决方法就是尽可能将员工及其代表纳入到工作分析过程之中：[]鸣政。工作分析的方法与技术[]中国人民大学出版社， 04 1萧 H, 20 . 4 9 1、让员工了解工作分析的目的，参与工作分析活动。2、对员 4 -5 2魏向阳。企业实施工作分析中的问题及对策[] 0 95- 8 M,2 0.0 6工要适当承诺，消除有关顾虑。3、工作分析活动结束后，应给员工一[][] 3陈悦明。工作分析与工作设计实物[] H,清华大学出版社，2 0 04 110 < 中国商界>2 l 0 2年 1第 l月期