企业文化——中国家族企业可持续发展的灵魂

当一种企业文化的价值观被企业全体成员认同之后,就如同一面大旗,使员工自觉簇拥在其周围,形成一种粘合力,从各方面把员工团起来,形成巨大的向心力。企业文化所包含的价值观、企业精神、企业目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了企业员工的理想、希望和要求，与他们的命运和前途紧密相关。企业员工由此产生认同感，增强内聚力，减少内耗。而且它能使企业员工从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。它对员工的激励不是一种外在的激励而是一种内在的引导，使每个员工从内心深处自觉产生为企业效劳的献身精神。

3．辐射功能

企业文化一旦形成较固定的模式，它不仅会在企业内发挥作用，激发员工对本企业的自豪感、责任感和归属感，而且还会通过各种渠道对社会产生影响，塑造企业的形象，企业在社会上的良好形象反过来由强化了它内部的作用。

三、以“企业本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化

家族企业能否构建先进的企业文化，是关系到企业能否持续发展的根本性问题，家族企业发展到一定阶段，必然会面临企业文化的重塑问题。

在我国大多数家族企业中，其企业文化其实就是家族文化，至少是一种“家族本位”的管理文化，而真正优秀的企业文化应该是一种“企业本位”管理文化，就是将企业看成是全体员工参与的利益共同体，把企业的持续成长发展作为创业者事业的目标，所有的员工不是为家族而是为企业打工，是为自身的理想而奋斗，这样的企业文化才能为企业的良性发展提供基础保障与支持，因而才是最有意义的。

因此 ，构建企业本位为基础的管理文化，取代家族本位的管理文化就成为我国家族企业可持续成长的必由之路。作者认为，要构建企业本位为基础的管理文化，应该从以下几点做起：

1．完善激励机制，实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”的理念转变

“任人唯亲”是家族企业的天然要求，但是“任人唯亲”所带来的消极后果已为人们所公认。要做到“任人唯贤”，①要设立公平的薪酬体系，保证人才的付出能得到应有的回报。②通过产权制度的改革，以期权或其它各种形式，承认专家的人力资本，并在企业产权上明确专家人力资本的市场价值，使得高素质人才得以分享企业长期的收益。③通过建立合理分配企业权利的组织结构和科学决策程序，使得高素质人才能够真正地行使赋予给自己的权利。只有将薪酬、股份、职位、实权有机地结合起来，家族型民营企业才可以在人力资源的争夺中获取优势地位。

2．开展管理创新，实现由“重信任”文化向“重契约”文化的转变

中国家族企业非常重视家族成员之间的信任，靠道德、信任与默契等非正式制度去约束家族成员的行为，在企业管理中，往往未形成规定的行为规则。但是，这种做法具有很大的不确定性，经济利益的冲突很容易冲垮建立在血缘、亲缘和姻缘基础上的信任和默契，使企业发展遭受严重挫折。因此，要创新现代管理模式，实施先进管理方法，引进职业经理人，让不擅管理的家族成员逐步淡出企业的管理层，同时也要加强对职业经理人的约束，克服实施委托代理制过程中诸如社会信用不足、企业家市场滞后的现实障碍。

3．提倡文化创新，实现由“模仿文化”向“创新文化”的转变

我国现有大多数家族企业在其初创过程中，受到资本、技术、人才和知识积累的限制，逐渐形成了以模仿为主的管理文化。这种“模仿文化”能够适应企业初创阶段的要求。但是，进入扩张阶段以后，这种“模仿文化”的局限性己经开始体现出来。因此，要加强企业文化管