从实际操作层面介绍房地产开发管理。

房地产开发管理细则

1 总则

为加强对房地产开发业务的管理，减少和避免失误，提高综合效益，根据《城市房地产管理法》及其他有关法规的规定，结合近年来济南国华置业有限公司进行房地产开发的实际情况，制定本细则。

2 项目开发管理

2.1 项目选择：由开发部配合实业公司根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。

2.2 可行性研究：由开发部按房地产开发可行性研究管理办法执行。 2.3 投资决策：根据房地产开发项目可行性研究报告，结合公司自身情况，对是否投资开发该项目做出决策。决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。决定投资项目的可行性研究报告报国华实业公司审批。

2.4 土地合同订立：项目确定后，开发部应组织尽快与土地持有方签定正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门鉴证或公证。

2.5 计划编制：土地合同签定后，项目公司经理应组织编制项目开发详细计划书，明确办理各项前期手续、规划设计及论证、施工图设计及优化、施工监理的委托、施工队伍的选择及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等的方式、方法及相应计划安排。

2.6 前期手续：开发部指导并会同项目公司相关人员有步骤地办理有关手续，主要有：

2.6.1 向开发管理部门报批项目，申报开发经营许可证。 2.6.2 向计划部门申报固定资产投资计划，报批项目立项。 2.6.3 向土地部门申领土地使用证和建设用地批准书。 2.6.4 向规划部门申请规划定点，办理建设用地许可证。

2.6.5 如系旧城改造项目，按当地政府的拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安置，拆迁完毕后请有关部门验收。

2.7 规划设计：由工程部配合实业公司完成。要贯彻充分利用土地、完善使用功能、利于房产销售、降低工程造价、美化周围环境的原则。大型项目的规划设计宜采用招标方式确定设计单位。规划设计完成后，向规划部门报批，开发部组织申领建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。

2.8 现场施工准备

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2.8.1 工程部负责委托测量与勘探，办理地形图和工程地质勘察资料。 2.8.2 工程部组织实施项目（场地）的“三通一平”，联系办理水、电进场，必要时争取办理“七通一平”。

2.9 委托工程施工监理：所有开发项目原则上都要委托施工监理。宜采用招标或议标的方式选择工程监理单位；应明确工程监理的职责、权限、与公司工程部的职责分工，并应有与对监理单位进行监督、管理、奖罚相对应的合同、经济、行政管理措施或办法。工程部负责组织委托监理。

2.10 编制项目施工组织总设计：项目具备开工条件时，总工程师组织工程部编制项目施工组织总设计，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制计划、场地的利用及安排等。

2.11 施工队伍选择：项目施工组织总设计确定后，经济部应按计划组织选择施工队伍。具体操作方式见工程招标管理规定。施工队伍确定后，公司应与其签订正式的施工合同。

2.12 开工手续：工程开工前，开发部配合工程部办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工许可证、质量监督、安全监督等手续。

2.13 自购工程用设备、材料的招标与供货：工程开工前，工程部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好设备、材料选型、定位工作。相关部门（或工程部门）根据设备、材料定位要求及施工组织总设计的时间安排选择供货商，一般采用招标或议标的方式确定供货商。供货商确定后，公司应与其签订正式的供货合同。

2.14 施工管理：工程部负责施工管理。管理内容主要包括： 2.14.1 组织施工前的图纸会审，审核施工单位的施工组织设计； 2.14.2 协助施工单位解决现场的特殊困难；

2.14.3 督促施工单位按合同要求完成施工进度，实事求是地对工程进度做出签证；

2.14.4 清点、验收甲供材料，督促施工单位做好工程材料的取样检验，检查材料合格证；

2.14.5 督促施工单位做好分部、分项工程的自检、互检工作，组织进行隐蔽工程的验收，严格控制工程质量；

2.14.6 及时发现、处理施工中出现的问题，对质量事故，必须向公司及有关行业主管部门反映，妥善处理；

2.14.7 协调解决两个以上施工单位的施工交叉关系； 2.14.8 督促施工单位进行工程维修。

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委托监理公司进行施工监理的项目，要严格按照《委托监理合同》、《工程监理实施细则》对以上施工管理工作进行分工，避免与公司工程部工作交叉，并按《委托监理合同》、《工程监理实施细则》对监理单位进行日常监督。

2.15 工程造价预测及预算：项目定位前，经济部应配合开发部对项目进行经济论证；项目定位后，经济部应配合实业公司做项目投资估算；正式设计施工图出来后，经济部应做设计施工图预算。经济部应视以上工作量大小外委编制或自行编制，以此作为控制项目投资、工程成本的依据或目标。

2.16 工程款拨付：项目公司根据工程进度，编制开发项目的季度、月度用款计划，交财务部组织资金。施工单位按合同提报工程付款计划后，由经济部进行审核，并配合财务部拨款。

2.17 竣工验收：

2.17.1 开发项目（单项工程）竣工后，先由公司工程部组织初验，初验合格后向质量监督部门申请验收。

2.17.2 成片开发项目竣工后，工程部组织初验，然后报当地政府组织有关部门进行综合验收。

2.17.3 开发项目验收合格后，工程部将工程项目资料综合整理后按规定时间向城建档案馆报送。

2.18工程造价决算：工程竣工后，由经济部审核施工单位提报的工程竣工造价结算（必要时，可委托审计事务所进行审计），工程部配合，并与施工单位办理工程造价结算手续。财务部依据确认的工程造价结算编制工程竣工财务决算，对项目工程投资进行竣工清点。

2.19 技术档案管理：综合部根据档案管理要求制定相应办法进行管理。主要是：

2.19.1 收集、保管开发项目的原始资料，包括立项批文、用地许可证、建设用地规划许可证、拆迁验收证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、开工报告等等。

2.19.2 收集开发项目的全套工程资料，审查、保管施工单位提交的竣工资料，包括工程地质勘察报告、规划图、施工图、图纸会审记录、重要施工日志、材料化验与试验报告、隐蔽工程验收单、设计变更记录、现场签证、质量事故处理报告、竣工决算书等。

3 房产销售管理

3.1 对房地产开发项目的销售工作应提前介入。在可行性研究阶段，开发部就项目的销售前景、预期售价提出意见，并对项目进行市场定位即确定项目的主要销售对象。在规划设计阶段，开发部应根据市场定位和掌握的市场信息，对

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项目的户型设置、面积大小、内部设施、设计标准等提出相应的意见。

3.2 项目的规划设计一经批准，开发部应会同相关部门编制销售计划，包括销售策略、销售方式、平均售价、销售进度等，制订详细的销售方案，确定每楼层、每单元的明细价格，定出底价，报公司主要领导审批后实施。

3.3 开发项目开工前后，开发部应办理商品房预售登记手续，领取商品房预售许可证。为促进销售，有条件的还可与银行联系，办理按揭委托。

3.4 开发部应采取各种方式促销商品房，如在报纸、期刊、广播电视等新闻媒介上发布广告，制作售楼说明书向潜在客户分发，在现场制作广告牌，有目的地上门推销，委托代理销售等等。

3.5 销售开始后，应随着项目建设进度并根据市场反应、销售情况对售房价格进行相应调整。

3.6 商品房的销售，除预售时或建成后一次性付清房款外，其余均不得享有优惠。特殊情况需要予以优惠的，须经公司领导集体研究批准。

3.7 销售商品房必须签订书面合同，合同须具备以下基本内容： 3.7.1 所售房产的位置、面积、标准、附属设施、交付时间； 3.7.2 房产单位售价、总价款、付款方式和定金； 3.7.3 合同双方的权利和义务； 3.7.4 违约责任和惩处方式；

3.7.5 争议解决办法及其他约定的条款。

3.8 任何购房业主若未按合同约定付清房款，一律不得将所购房产交付其使用，违者对责任人就所造成的损失给予处罚。

3.9 开发项目通过竣工验收后，开发部应为购房业主办理产权证书。 3.10 房产销售基本结束后，由开发部、财务部共同写出开发项目投资效益总结报告，上报公司领导。同时，开发部还应配合财务部编制开发项目决算报告，对项目收益情况加以认真分析。

3.11 公司在资金情况允许的条件下，可将所开发的重要位置的商业用房、写字楼留作固定资产，用于对外租赁，获得长期的租金收益。

4 物业管理

4.1 开发项目在进行房产销售之前，公司应根据项目情况选定物业管理单位，由其承担项目建成后的管理。任何开发项目，既可由公司控股的物业管理公司承担管理任务，也可委托非公司控股的物业管理公司进行管理。公司要与选定的物业公司签订合同。

4.2 物业管理公司对项目验收接管后，负责所管理项目的房屋设备、市政公用设施、生活服务设施的日常管理和维护维修，并可按实际情况相应负责园林

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绿化、环境卫生、保安等事务，还可为居民（用户）提供其他无偿或有偿的服务。

4.3 工程竣工后，在工程保修期间，物业管理公司发现工程质量等问题，应及时向公司工程部反映，由工程部责成施工单位及时修缮；或自行修缮，并会同相关部门按实扣除施工单位保修金。

4.4 物业管理公司按《业主须知》规定定期向服务区内的业主收取有关费用。

4.5 开发建成区居住业主数达到一定规模，应成立业主委员会，由业主委员会决定物业管理的委托事宜。

5 附则

5.1 本制度自正式颁布之日实施。

工地例会制度

1 目的

完善工程管理制度，加强对在建工程的进度、质量、投资控制的管理，提高工作效率，加强建设单位、监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，切实解决工程建设中实际存在的问题。

2 工程例会的组织

2.1 工程例会为定期会议，每次例会时间由各项目部自定。 2.2 工程例会主持人为工地总监理工程师或工地总监代表。

2.3 工程例会参加人员包括项目公司经理、驻项目公司各专业技术人员、施工单位和监理单位相关人员。

2.4 项目公司应提前与监理单位进行沟通，当预计要有重大问题决策时，需请示公司总经理或总工参加。

2.5 会议的时间变更或取消由工程例会主持人决定。

2.6 会议结束后，由监理单位记录人员整理形成《例会纪要》，并于会后第二天发给与会人员。

2.7 与会人员参加例会时需签到，收到《例会纪要》后需签收。

2.8 监理单位每月要出一份《监理月报》发至各与会单位，项目公司应及时将《监理月报》传递到济南公司，供公司领导审阅。

2.9 项目公司人员应将每一份《监理月报》、《例会纪要》登记、备案。 3 工程例会会议程序

3.1 施工单位施工人员对本周工程进度以及下周工程进度的安排进行汇报，提出对本周工程施工中所遇到的设计、施工、材料供应等各方面存在的问题，并对下道工序的施工方法、进度、安排进行说明。

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3.2 项目公司经理、各专业技术人员，对施工单位提出的问题进行答复。监理公司对本周施工监理过程中的施工质量、进度、材料供应、投资控制、安全生产情况进行说明，并提出监理过程中所发现的问题，提出相应控制措施。项目经理对各施工单位之间、各专业之间在施工中所遇到的配合问题进行协调。

3.3 其他与会人员进行会议发言。

3.4 例会主持人对会议进行总结。并对各与会人员提出的主要问题通过讨论做出结论，对本周工程建设概况进行总结，并对下周监理工作做出具体部署。

3.5 每月最后一个例会，除以上会议内容以外，要求施工单位将本月的计划与实际完成进行对比，查找原因，落实责任，并将下月工程建设的安排列入该会议的议程。

4 工程例会落实

4.1 工程例会纪要是过去一周工程建设的集体检讨和全面总结，对在建工程具有指导意义。

4.2 监理单位及驻项目各专业人员在日常监理过程中，应把例会纪要所提出的施工、材料供应、投资控制以及各工种、各专业之间的协调问题作为监理的一项具体工作内容，并对各种问题的解决情况作监理记录，并在下次的例会上对上述问题的解决情况做出汇报。

4.3 总监理工程师或工地总监代表应督促各施工单位在工程建设中严格遵守工程例会对工程建设中发生的问题所做出的结论处理施工与其他矛盾，并要求施工人员于下次例会上，汇报上次例会纪要中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。

施工图管理制度

1 目的

施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重要环节，为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。

2 施工图纸管理内容：

2.1 接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。

2.2 完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。

2.3 施工图纸的数量应在20套，包括精装本4套，平装16套。 3 施工图纸的管理程序:

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3.1 图纸的整理。收到图纸后，核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。

3.2 图纸的分发。

3.2.1 项目公司申报开工证及进行工程招标、消防报审、设计审查各一套。 3.2.2 公司存档2套，总工1套，工程部、经济部各1套。 3.2.3 工地现场2套。

3.2.4 施工单位4套（为其保留4套作为绘制绘制竣工图使用），监理公司1套。

3.2.5 分发登记：分发时间、领取人单位、姓名、数量。 3.3 图纸的保管，由驻项目公司工程技术人员保管。

3.4 图纸的收回、作废，对因设计变更而作废的图纸应及时收回、登记，并加盖作废章。

4 竣工图纸的管理细则:

4.1 工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图，由施工单位负责绘制。 4.2 一般少量的局部变更可在原图上更改。

4.3 对局部更改（变更量大于4.2条者）可在图上增画大样图或部分更改图。 4.4 对改动较大的部分要重新绘制。

4.5 竣工图一般应绘制4套，绘制完成后由监理公司审核。 4.6 监理公司审核后加盖审核章上交驻项目公司技术人员。

施工图审学制度

1 目的

为使工程设计符合开发经营的要求（功能、标准、构造、经济、其他等），减少设计误差，明确设计要求，促进开发项目顺利进行。

2 施工图审学组织：

2.1 一般性项目的图纸审学由工程部组织进行，对小区或超过一定规模以及重点项目应由公司总工程师组织审学。

2.2 开发公司参加审学人员构成：项目公司、工程部、经济部、开发部相关人员。

2.3 施工单位确定后，施工单位、监理单位也应组织审学。

2.4 审学图纸要做认真记录，并分类整理形成《审学图纸意见书》，送达设计单位以备解决答复。

3 图纸审学内容：

3.1 施工图设计是否符合设计委托书中功能、标准、构造、规模、经济等

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方面的要求。

3.2 与政府批准的规划、方案对照，是否有不符之处。

3.3 图纸本身是否存在错、漏、碰、缺和不符合现行规范、规程的地方。 3.4 配套工程是否完善。

3.5 图纸设计中采用的新技术、新工艺、新材料、构配件的设备有无实施性困难。

4 图纸审学程序：

4.1 按图纸种类应流先总图，再基本图纸，最后是详图。

4.2 按专业分，应先建筑，再结构、设备、电气图，最后是室内装饰图。

施工图设计交底制度

1 目的

为全面贯彻设计要求，使参加施工的各单位人员思路一致，最大限度的避免施工中出现失误，同时，也为解答《审学图纸意见书》中所提的问题。

2 施工图设计交底的组织

2.1 设计单位参加人员：项目负责人、土建、安装（给排水、电、暖、通等）工程的设计人。

2.2 施工单位参加人员：项目经理、技术负责人、各专业施工员、预算员。 2.3 开发公司参加人员：工程部、经济部技术人员。

2.4 监理公司参加人员：项目总监或总监代表，各专业监理工程师、造价师、记录人员。

2.5 由项目总监工程师或总监代表负责组织、主持。

2.6 参加人员在图纸会审记录上签名、盖章，一式四份，各单位一律存档。 3 施工图设计交底的基本内容：

3.1 设计人员的设计意图与构思，建筑构造要求，特殊部位以及有关标准。 3.2 结构方案的实施要求，关键结构部位的施工要求。 3.3 设备、电气工程的技术要求，技术参数的核对。 3.4 对各专业间穿插施工的要求。

3.5 采用新技术、新工艺、新材料的施工与工艺要求、消防要求。 3.6 其他需提出和交待的内容。 4 施工图设计交底的基本程序：

4.1 确定施工单位、监理单位后，并各单位人员配备齐全且已全部到位。 4.2 先由设计单位对《审学图纸意见书》中所提问题统一解答。

4.3 按各专业分组进行，做到相互学习，有问有答，最后进行专业间配合

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问题解答。

4.4 设计、监理、开发、施工单位负责人发言，由总监进行总结。

施工现场临时水电使用管理规定

1 目的

施工用临时水电的正确使用与计量，对保证工程施工正常进行，工程竣工决算水电费的计量有着非常重要的意义。

2 适用范围

本规定适用于各项目公司工程管理中施工现场内所有的施工单位的临时用水、用电及水电设施的使用、管理、计量。

3 规定的内容

3.1 项目公司及开发部应将工地所在地的市政配套手续办妥，技术资料搜集齐全。

3.2 工程技术人员根据工地所在地的市政配套现状资料并参考各施工单位报审的施工组织计划书中所提出的临时水电需求总量，计算出本项目的临时水、电的总负荷（包括水表的型号、数量、排水管道的直径等；变压器的容量、电压等），形成书面资料报项目公司经理批准，并配合项目公司市政人员作好临时水、电的接入工作。

3.3 如果情况允许，应该将施工用临时水电的接入与工程完工后的正式用水、电同时考虑，以避免二次浪费。

3.4 临时水、电接入后应根据工地现场实际情况，配合监理工程师绘制整个工地的临时水、电分配图。

3.5 各施工单位之间出现水、电需求矛盾时，应督促监理工程师进行协调，并优先考虑工程人员生活、安全的需要、及重点工程的正常进行。

3.6 在施工单位进入、撤出工地现场时，相关工程技术人员组织监理单位、施工单位相关人员对施工用水表的表号、数字、型号及电表的型号、表号、数字、互感器的倍数等参数记录并三方签字认可，项目公司设立专门档桉，工地有专人负责。

3.7 工地临时水电负责人员，应根据工程所在地的实际情况定期检查各施工单位的临时水电使用情况，将水表、电表的数字记录三方签字认可后转交到项目公司财务人员。

3.8 各施工单位在各自施工场地内的临时水电使用、管理在监理单位、开发单位的监督下进行，并对其安全性负全部责任。

3.9 各施工单位变更水表、电表时及变更使用位置时，应报监理单位、开

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发单位批准后方能进行。

3.10 临时水电的使用应遵守当地行业部门的内部规定。

分部分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度

1 目的

对分部分项、隐蔽工程及竣工验收进行管理控制，确保经过验收后的工程质量达到规范及设计要求。

2 适用范围

适用于各项目分部分项、隐蔽工程的验收及竣工验收。 3 职责范围

项目公司负责组织专业技术人员进行工程量、工程质量、技术资料的验收。 4 管理控制程序

4.1 隐蔽工程验收必须在下一工序前进行，由项目经理委托驻工地工程师监控监理公司对隐蔽工程进行验收，并作好监控记录。对隐蔽工程中不符合设计要求或施工规范规定的部分，项目公司会同监理公司以书面形式通知施工单位，限期整改，处理符合要求后，再进行验收。隐蔽工程中的重要部位整改时应摄影（拍照）备查。

4.2 对于重要的分部、分项工程，各专业工程师会同监理工程师按照施工规范验收。其他项目进行不定期抽检，对抽检不合格项作出处理意见及抽检记录。

4.3 竣工验收

4.3.1 工程完工、竣工资料整理完毕后施工单位组织人员进行全面自检，并填报竣工验收报告送交监理公司审核。

4.3.2 项目公司经理收到监理公司送交的竣工验收报告后2日内通知监理公司组织验收。

4.3.3 监理公司组织监理工程师、各专业工程师、施工单位有关人员根据《建筑、安装工程质量验收评定标准》及相关规范对工程进行全面检查，并由监理公司填发《质量处理通知单》，督促施工单位在规定的时限内整改完毕，并及时进行复检。

4.3.4 项目公司经理负责审查《竣工工程质量等级核验表》。

4.3.5 监理公司、施工单位对竣工资料进行全面检查合格后，由施工单位报送质量监督站，等待竣工验收。

4.3.6 对质量监督站所提出的问题由监理公司填发《质量问题处理通知单》，督促施工单位限期整改完毕，并报送整改报告，直至通过竣工验收。

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工程交接验收管理制度

1 目的

为使工程质量、使用功能符合开发要求，方便物业管理，减少与业主之间的纠纷，明确开发单位与施工单位之间的责任及物业与开发单位之间的管理界限，特制定此制度。

2 适用范围

公司开发的所有项目在竣工验收后的交接验收过程。 3 内容

3.1 交接验收的依据 3.1.1 工程发包合同；

3.1.2 施工图纸、设计变更、竣工验收资料； 3.1.3 国家现行施工规范； 3.1.4 质量监督站的验收意见； 3.1.5 委托物业管理合同； 3.1.6 销售合同、业主入住手册； 3.1.7 国家有关其他规定。 3.2 交接验收的组织

3.2.1 在质量监督站最后一次整改报告批复后。 3.2.2 由项目公司经理组织、安排。

3.2.3 参加人包括开发部、工程部、销售部、经济部、、物业公司、监理单位、施工单位相关人员。

3.2.4 项目公司指定专人进行记录，完成后请相关责任人在原始记录上签字，并于三天内将整理记录发于各参与单位。

3.3 交接验收的程序

3.3.1 开发部、销售部的侧重点在于工程的使用功能、标准是否符合要求。 3.3.2 工程部主要以工程施工质量、工程的完整性为重点。

3.3.3 物业公司的验收重点除工程质量外，更要着重于检修的方便、设备的运行、技术资料的完整等。

3.3.4 按照专业分组进行验收，一般划分为土建（含建筑、结构、装饰等）、设备（含给排水、采暖、通风、空调等）、电气（含变配电、动力电、照明电、消防、通讯、安防等）。

3.3.5 每天（或每单位工程）验收完毕后，各组进行分组整理交给记录人员统一汇总。

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3.3.6 属于施工单位质量问题的，要求监理公司针对汇总情况下达整改通知，限期完成。

3.3.7 属于开发单位自行安排的项目，项目公司经理应要求工程部、经济部督促完善。

3.3.8 各方整改完毕后，经验收通过后由项目公司经理签字，交由物业公司管理。

工程施工控制程序

1 目的

通过对工程施工控制，确保工程施工的顺利进行，保证工程建设的进度和质量目标的顺利实现。

2 适用范围

适用于所有项目的单位、分部、分项工程各施工阶段的控制管理。 3 内容

3.1 项目公司经理负责项目实施进度计划的总控制，并负责施工过程的总体协调及重大变更的下发实施，负责审批监理公司提交的项目监理实施细则或项目监理规划。

3.2 各专业技术人员做到熟悉图纸，参与图纸审学、技术交底，负责现场协调，巡视工地，监视测量监理公司的工作情况，保存有关记录，作好技术资料管理、移交工作。

4 控制程序

4.1 工程施工准备阶段的工作

4.1.1 工程部审查监理单位的监理大纲、监理规划及监理实施细则。 4.1.2监理公司在开工前审核施工单位提供的施工组织设计，并由监理工程师签署审核意见后转交到项目公司审核，项目公司审核的重点：

4.1.2.1 施工计划安排是否符合要求； 4.1.2.2 施工部署、施工方法是否切实可行； 4.1.2.3 施工平面布置的合理性；

4.1.2.4 质量管理组织措施是否能够保证质量目标的实现； 4.1.2.5 冬雨季施工措施是否能够保证工程的顺利进行；

4.1.2.6 对工程安全方面的薄弱环节所采取的措施是否能够满足施工安全目标的实现；

4.1.2.7 工程成品保护措施是否满足验收要求。

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4.1.3 由工程部组织开发部、经济部、、施工单位、设计单位、监理单位进行图纸会审和技术交底，执行《图纸审学制度》、《施工图纸设计交底制度》。

4.1.4 由项目公司组织现场技术人员进行施工现场的有关准备工作，向施工单位提供施工场地的地下、地上管网线路资料，并将水准点与坐标控制点以书面形式交施工单位，并现场交验。

4.1.5 项目公司组织现场技术人员、监理单位、施工单位召开开工会议。会议对开工前的各项准备工作进行检查，确定施工联络方式，创造良好的施工环境。

4.2 工程施工进度控制

4.2.1 工程部与监理单位审核施工单位的工程总进度计划、分项工程工期安排是否符合总工期控制目标、施工总平面图是否存在影响工程进度和现场文明、安全施工的因素，对审核中发现的问题由监理单位督促施工单位进行整改。

4.2.2 项目公司组织监理单位审核施工单位的材料设备的采购计划与施工进度计划的同步性，对不能满足要求的计划进行修正。

4.2.3 由工程部组织监理单位对施工单位的劳动力进场情况、施工机械配置情况、周转性工具材料的进场情况进行监督检查，确保满足施工进度计划的需要。

4.3 工程施工质量控制

4.3.1 工程部组织监理单位监督检查施工单位严格按设计图纸施工，并符合国家规范、标准；对重要分项工程要督促施工单位制订切实可行的施工方案，并监督实施。

4.3.2 工程部监视测量监理公司及施工单位，确保使用经检验合格的材料、构件及设备。

4.3.3 工程部督促监理单位做好施工中的质量检查，并与监理单位一起检查施工单位对质量问题的处理情况。发生质量事故时，由监理单位组织进行调查处理。

4.3.4 工程部组织施工管理人员进行现场巡视，及时处理施工中存在的质量问题，并做好记录。

4.3.5 在每周的工程例会上，由监理单位对工程施工质量情况进行总结，提出存在的问题，研究制订措施，并监督实施。

4.3.6 工程部对工程施工过程中的设计变更，执行公司规定。

4.3.7 工程部督促施工、监理单位及时报送有关工程建设的各种文件资料，由项目公司资料员做好档案文件的收集、整理、移交等工作。

4.3.8 对关键的设备安装和施工工序，由工程部进行重点控制，加强监督检查的力度，采取有效的措施，对各个环节实施连续的监控。

4.4 工程施工投资控制

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4.5 工程施工安全控制

4.5.1 项目公司组织工程部监督监理单位检查施工单位是否建立、健全与现场安全文明施工有关的规章制度。

4.5.2 监理单位组织施工单位每周进行一次工地安全检查。记录检查中发现的问题，并以监理通知的形式下发施工单位，责令限期整改。

4.5.3 项目公司组织对发生的安全事故，进行调查处理。 4.6 工程验收控制

4.6.1 工程部依据《分部分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度》的规定，监督监理单位、施工单位进行分项、分部、单位工程及竣工验收工作，未经验收，施工单位不得进入下一道工序施工。

4.6.2 工程部组织设计、监理、施工单位及时到质检部门办理阶段性验收和工程竣工验收。

5 记录

5.1 施工组织方案审查记录

工程变更控制程序

1 目的

是工程日常管理中一项重要的工作，是通过遵循规定的控制原则和执行既定的工作流程，将项目总投资和单位成本控制在工程预算或工程合同造价的目标范围内，使项目利润最大化。

2 内容

2.1 建设单位、设计单位、施工单位和监理单位都可以提出工程变更。 2.2 工程变更包括： 2.2.1 设计变更。 2.2.2 工程量变更。

2.2.3 有关技术标准、规范、技术文件的变更。 2.2.4 施工时间的变更。

2.2.5 施工工艺或施工次序的变更。 2.2.6 合同条件的变更。 3 原则

3.1 尽量减少的原则。各部门技术人员要充分做好工程前期工作和施工前准备工作，把工程变更降至最低限度。

3.2 严格控制的原则。要严格控制设计变更审批权限，健全设计变更的审

从实际操作层面介绍房地产开发管理。

批程序，防止任意提高设计标准，改变工程规模，增加工程投资费用。

4 工程变更的管理范围划分

2.1 设计变更、技术文件变更、施工工艺变更由工程部负责，经济部配合完成；

2.2 工程量变更、合同条件变更、施工时间变更由经济部负责，工程部配合完成；

2.3 一般性的变更由项目公司经理作最后审批；

2.4 对项目投资、工期影响较大的工程变更报请公司总经理、董事长批准。 5 工程变更的程序

5.1 工程变更根据提出单位的不同审批程序略有不同。 5.2 施工单位提出的工程变更。

5.2.1 施工单位将变更申请、变更方案提交给监理单位。

5.2.2 监理单位召集相关监理工程师根据施工合同、现场实际条件等因素对变更申请、变更方案进行研究，同意的出具书面意见一并交给建设单位，不同意的出具书面意见后返回施工单位。

5.2.3 各部门根据管理范围不同，出具各自书面意见，提交项目公司经理进行汇总审批。

5.2.4 项目公司经理同意的在征求设计单位同意后由相关部门下发变更意见书；不同意的由相关部门出具意见返回监理单位。

5.3 建设单位提出的工程变更

5.3.1 建设单位提出工程变更后（设计单位同意后），连同变更说明书一并下发给监理单位、施工单位。

5.3.2 监理单位、施工单位如有意见需在规定的时间内反馈给建设单位。 5.4 监理单位提出的工程变更在经建设单位及设计单位同意后可下发执行。

5.5 设计单位提出的工程变更转交给建设单位后，由建设单位组织监理单位对变更进行分析，造成即成损失的，要明确责任，后下发给施工单位执行。

工程监理管理程序

1 目的

做好工程监理公司的管理工作，保证工程质量，缩短建设周期，提高投资效益。

从实际操作层面介绍房地产开发管理。

2 监理公司的选择

2.1 工程部组织确定监理单位，签定“建设工程委托监理合同”，明确工程监理的任务，施工阶段监理单位依据合同规定按时进驻施工现场。

2.2 监理单位应具备的资质条件 2.2.1 投标单位必须具备相应的资质；

2.2.2 类似于该工程的阶段监理经验或全过程监理经验；

2.2.3 具备与该工程所包括的设计、土建、安装、装修全部工作内容相适应的实际工作能力，全面进行“三控”（进度控制、质量控制、投资控制）、“两管理”（合同管理、信息管理）、“一协调”（业主与实施方以及实施方之间）和安全文明施工；

2.2.4 具有进行工程建设项目现代化管理的能力；

2.2.5 具有完成该工程类似的工程项目招标、评标的经验，以及具有编制招标文件，制定或审核标底的能力；建设项目现代化管理的能力；

2.2.6 具有编写符合规程、规范的竣工资料的能力。 2.3 对监理单位的要求

2.3.1 监理单位应能独立完成该工程项目所委托的全部监理工作，不得转让或分包；

2.3.2 提交该项工程的监理大纲和监理规划；

2.3.3 参加该项目总监成员和其它监理工程师的资质要求和人才网络要求； 2.3.4 从事监理工作的人员组成应能满足该项工程的全部专业要求，监理单位需提交随工程进度监理人员上岗直方图和监理机构设置框图；

2.3.5 报送为该项工程监理任务所必需的设备清单（其中注明自身能提供的部分）；

2.3.6 提供准备用于本项工程监理工作的各种主要监理表格，向业主的报表格式，监理单位进行管理的监理记录和资料管理表格等；

2.3.7 提交实施该项目工程报价和计算依据；

2.3.8 填写监理单位情况调查表，见附表1、2、3、4。 3 施工阶段监理工作的主要内容 3.1 协助业主编写开工报告；

3.2 协助业主确认施工单位选择的分包单位；

3.3 审查施工单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出改进意见；

3.4 审查施工单位提出的材料和设备清单及其所列的规格和标准； 3.5 督促、检查施工单位严格执行工程承包合同和工程技术标准；