机密

宁波华能管理模式诊断报告

北大纵横管理咨询公司2001年11月

重要说明

本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。

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导读项目小结

战略分析组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page3

项目进程第一周 09/10-14/10 宁波 初步内部资料收 集，资料分析 员工访谈，高层 访谈，资料分析 问卷调查，工作分析， 供应商访谈，集中讨 论，资料补充 撰写建议报告初稿， 专家讨论 修改报告 第二周 15/10-21/10 第三周 22/10-28/10 第四周 29/10-04/11 第五周 05/11-08/11 第二期末 09/11 宁波

宁波

宁波

北京

宁波

中期汇报

访谈分析阶段面访：40人(公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人)

撰写报告阶段

汇报

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导读项目小结

战略分析组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page5

战略分析宁波华能在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取 得了一定的成效，也遇到一定的困难。

宁波华能在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略 方向的不明确。在不明确的战略指导下，宁波华能的战略实 施效果不明显，并导致管理中的问题。

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企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键 在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核 心能力控制、调整

战略 确定企业远景

组织结构 根据实现战 略所需职能进 行机构设置 根据职能实 现界定组织之 间的关系

运行体系保障组织结构运 行，制定： 业务运作制度 财务内控制度 决策制度

人员 任务分解到 个人 根据任务目 标要求进行人 员配置

确定企业目标 在内外部环境 下，为实现目 标确定竞争策 略

控制目标完 成过程与结果

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整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价 值，同时获得利润，宁波华能长期以来以外贸为主价值增值过程

研发

采购

制造

质检

物流

国际 贸易 营销部门

国内 批发 贸易

零售

售后 服务 售后 服务部 门

一体化企业

新产 品开发 部门

采购 部门

制造 部

质检 部

物流 部门

设计 中心 专业公司 如设 计院、 设计 公司 等

采购 集团

加工 中心

如采购 联盟、 专业采 购公司 等

专业 检验中 心

专业 仓库 运输 公司

外贸 公司

进口 商

批发 批 批 商 发商 发商

零售 商

特约 维修 商

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伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横 向和纵向整合 进出口权进一步放开 国家改革开放力度扩大 对外交流渠道日益增多 外贸行业代理差价日趋下降 业务竞争日渐激烈

国内经济向外向型转化 即将加入WTO

人员流失

行业借鉴：中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏海企：自行投资工厂 宁波联合公司：横向整合，专做代理ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page9

宁波华能在环境变化中基于对利润的追求和资源的 控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸研发 采购 制造 质检 物流 国际 贸易 国内 贸易 批发 零售 售后 服务

研发

采购

制造

质检

物流

对外 进口贸 批发 贸易 易

零售

售后 服务

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在价值链延伸的同时，宁波华能的服务对象实质 上由供应商与国外进口商转向终端用户

供应商生产什么？

宁波华能能否撮合？

国外进口商卖什么？

用户能买到什么？

供应商能生产什么？

华能提供什么？

国外进口商能不能卖？

用户想买什么？

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宁波华能通过做品牌实现价值增值，取得了一定 的成果，品牌产品销售额增长较快单位：万美元1,400.00 1,200.00 1,000.00 800.00 600.00 400.00 200.00 0.00 97¾ ± 98¾ ± 99¾ ± 2000¾ ± BOSUNNY CNH WAL-À Û Å è WAL-BEARING WAL-MOTOR WAL-TOOL MARQUIS

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在此过程中，随着品牌资源的定向投入，华能也 由综合外贸公司向专业化公司过渡1995为例产品类别电动工具、打火机、 注塑机、五金

2001年水泵、工具、文具

出口额

各类产品出口额变化 大，不稳定

水泵出口额稳步上升

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宁波华能在一定程度上也随之提高了利润控制能力市场中 竞争厂 商 市场中 强势厂 商 成本 = 价格

+

利润

价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本 来保证股东的利润实现。西方企业通常的价 格模型 企业由于某种优势拥有市场价格控制能力， 通过调整价格或控制成本两种方式来实现利 润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒 保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术 垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软 等，

价格

=

成本

利润

市场中 弱势厂 商

利润

=

价格

-

成本

厂商可调节 因素

厂商受控因 素

企业在市场中处于弱势，价格受市场制约， 本身无优势，产品成本受供应商或自身成 本费用制约无法控制，利润的实现完全依 赖市场价格与产品成本的差值，自身无力 控制利润，利润一般小于行业平均利润甚 至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优 势厂商，如家电业中科龙、

华菱冰箱等国 有企业

华能换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏 对利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可 选择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。 做品牌使华能在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。

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利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的 主导业务 单位：万元1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0宁波华能近年各部门毛利额

100% Ð ®® Ê­ ¹ ° Þµ ¸­ ¹ ³ ¤Ø ¸­ ¹ ® ÃÆ ¬¹ ­ Á ®« ¾­ ¹ Å «ª ½­ ¹ 80% 60% 40% 20% 0%

宁波华能近年各部门毛利占公司比例

Ð ®® Ê­ ¹ ° Þµ ¸­ ¹ ³ ¤Ø ¸­ ¹ ® ÃÆ ¬¹ ­ Á ®« ¾­ ¹ Å «ª ½­ ¹ 1998¾ ± 1999¾ ± 2000¾ ± 2001¾ ±

1998¾ ± 1999¾ ± 2000¾ ± 2001¾ ±注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用 资料来源：华能内部资料分析

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但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下 滑，并对利润产生直接影响单位：万元50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 01993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001(1-9)

3500 3000É ¸ Ä Ô Ä Ï Â ß

2500¬ Õ ¬ Ä ­ ¸

左 轴

2000º è Â µ

1500 1000 500 0¸ µ ¬ Ä ­ ¸

右 轴

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战略分析宁波华能在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。 宁波华能的战略调整缺乏明确的战略规划，导致对战略方向 的不明确。在不明确的战略指导下，宁波华能的战略实施效 果不明显，并导致管理中的问题。

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战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍 脑袋式决策，随意且不严密战略规划过程

确定规划制定部门 现状公司领导层

确定战略目标 根据公司短期业 务目标提出

信息收集零散，基本没有市 场和竞争对手资料 ，仅依靠头脑中积 累的数据 1、不系统 2、不全面

决策程序上层直接拍 板确定

凭主观认识提出

问题

1、凭经验，时间有限 1、没有分析外部市场 2、缺少专门分析人员 结构和环境的变化 2、没有分析消费者需 求的变化 3、没有分析竞争对手 4、没有考虑管理人才 的配套是否跟得上 战略规划技能积 累少，战略调整 不及时，战略控 制无人长期关注 资源使用分散， 形不成集中优势

1、缺乏上下双向 沟通

导致 结果

决策时对许多因素 未予考虑，随时根 据信息的获得进行 战略决策调整

对全面信息掌握不足 难以让下层把目标转 化为工作热情

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公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转 移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施1997提倡做品牌 现状 缺乏规划，没有明确的发展方向； 企业战略定位不清晰，

1999CI策划 后果

2001提出虚拟企业

无法合理分配企业资源； 组织结构设置不明确，公司制度不系统； 无法有效建立可持续企业文化； 无法合理分配工作内容并建立有效考核 标准

对市场环境的分析缺乏足够的投入； 对战略性方向资源投入有限

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结果是员工知道宁波华能的发展方向是经营品牌，但 对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫大部分员工和业务员认为目前的经营定位是：外贸业务为主，结合品牌经营

78.57%80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

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55.56%60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00%

Ç Ù½ ®Ì °È ãÈ §Ð ¶£ ©· ®´ É À «¿ À¸ ªÍ §£ ©Ì º¹Ã ¸­ ¸ Ä °Æ Ü« ¢Ï ³° ¾³ ¨Å ¸ ¯ ÍÄ ¼° ¤Ì µ° ¾¼ ´· ç¼ ä® æ Ç Ù½ ®Ì °È ã° ¾³ ¨Å ¸ 22.22% 22.22% È ×½ ¶Â «¸ ªÍ §± ¨È µ° ¾³ ¨ ¸ Å À ÛÅ è 0.00%

È ×½ ¶Â «¸ ªÍ §± ¨È µ° ¾³ ¨ ¸ Å 16.67% 16.67% À ÛÅ è 0.00%

10.00% 0.00%

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员工认为

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业务员认为

访谈中，大家对如何做成虚拟企业存在疑问，因此引发对企业发展方向和发展前景的怀疑

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战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无 明确的方向，以短期的业务目标为导向财务我们应向股东们展示 什么？客户的合同成 为追求的最终 目标目标 评估 指标 计划

近期财务指标相对 比较重视，但计划 制订随意，执行约 束不强

客户向客户展示什么?

目标 评估 指标 计划

目标和计 划不明确

内部经营过程哪些业务过程我们应 该建立优势?

目标

目标 评估 指标 计划对具体的业务 过程的要求建 立在财务指标 基础上

战略目标的实现主要在于 保持长期的竞争优势，也 就是持续保持和加强核心 能力。核心能力依赖于上 述四个方面目标的实现。

学习与成长 如何保持和提高能力?目标 评估 指标 计划以满足业务需 要为要求

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