宁波华能管理模式诊断报告

时间：2025-04-20

机密

宁波华能管理模式诊断报告

北大纵横管理咨询公司2001年11月

重要说明

本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。

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导读项目小结

战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page3

项目进程第一周 09/10-14/10 宁波初步内部资料收集，资料分析员工访谈，高层访谈，资料分析问卷调查，工作分析，供应商访谈，集中讨论，资料补充撰写建议报告初稿，专家讨论修改报告第二周 15/10-21/10 第三周 22/10-28/10 第四周 29/10-04/11 第五周 05/11-08/11 第二期末 09/11 宁波

宁波

北京

宁波

中期汇报

访谈分析阶段面访：40人(公司内部34人，供应商5家，国家有关经济部门1人)

撰写报告阶段

汇报

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导读项目小结

战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page5

战略分析宁波华能在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。

宁波华能在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，宁波华能的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。

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企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力控制、调整

战略确定企业远景

组织结构根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系

运行体系保障组织结构运行，制定：业务运作制度财务内控制度决策制度

人员任务分解到个人根据任务目标要求进行人员配置

确定企业目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略

控制目标完成过程与结果

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整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，宁波华能长期以来以外贸为主价值增值过程

研发

采购

制造

质检

物流

国际贸易营销部门

国内批发贸易

零售

售后服务售后服务部门

一体化企业

新产品开发部门

采购部门

制造部

质检部

物流部门

设计中心专业公司如设计院、设计公司等

采购集团

加工中心

如采购联盟、专业采购公司等

专业检验中心

专业仓库运输公司

外贸公司

进口商

批发批批商发商发商

零售商

特约维修商

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伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合进出口权进一步放开国家改革开放力度扩大对外交流渠道日益增多外贸行业代理差价日趋下降业务竞争日渐激烈

国内经济向外向型转化即将加入WTO

人员流失

行业借鉴：中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等江苏海企：自行投资工厂宁波联合公司：横向整合，专做代理ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page9

宁波华能在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸研发采购制造质检物流国际贸易国内贸易批发零售售后服务

研发

采购

制造

质检

物流

对外进口贸批发贸易易

零售

售后服务

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在价值链延伸的同时，宁波华能的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户

供应商生产什么？

宁波华能能否撮合？

国外进口商卖什么？

用户能买到什么？

供应商能生产什么？

华能提供什么？

国外进口商能不能卖？

用户想买什么？

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宁波华能通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快单位：万美元1,400.00 1,200.00 1,000.00 800.00 600.00 400.00 200.00 0.00 97¾ ± 98¾ ± 99¾ ± 2000¾ ± BOSUNNY CNH WAL-À Û Å è WAL-BEARING WAL-MOTOR WAL-TOOL MARQUIS

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在此过程中，随着品牌资源的定向投入，华能也由综合外贸公司向专业化公司过渡1995为例产品类别电动工具、打火机、注塑机、五金

2001年水泵、工具、文具

出口额

各类产品出口额变化大，不稳定

水泵出口额稳步上升

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宁波华能在一定程度上也随之提高了利润控制能力市场中竞争厂商市场中强势厂商成本 = 价格

利润

价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本来保证股东的利润实现。西方企业通常的价格模型企业由于某种优势拥有市场价格控制能力，通过调整价格或控制成本两种方式来实现利润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软等，

价格

成本