中国企业跨文化管理研究

摘要：全球化是经济、政治、文化同构的全球化，国际间的文化差异与企业国际化过程的文化冲突早已是客观存在的现实。企业国际化过程的文化冲突，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的，表现形式也已多种多样。随着中国企业“走出去”步伐的加快，参与国际化的企业数量会不断增加, 企业国际化过程的跨文化管理问题也愈加引人关注。跨国企业的成功往往和他们企业管理多元文化的能力有关，而失败也是如此，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突也越来越多。本文从分析跨文化管理问题入手，对中国企业国际化跨文化管理方式进行探讨，以期提高中国企业国际化过程中的跨文化管理水平。

关键词：跨国公司； 文化差异； 跨文化管理

引言：世界经济的一体化将会使企业既有的文化环境发生改变，而且随着经济融合速度的加快，文化环境本身就是一个很难界定边界与国别的事情。因而国际间的文化差异与企业国际化过程的文化冲突是客观存在的现实。文化冲突的表现形式也会多种多样，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的。所有这些构成了企业国际化过程的跨文化管理不同于一国文化管理的重大差异。所谓跨文化管理，是指管理者在不同的文化里，有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。因此，以跨文化管理为研究视角，分析跨文化管理对我国企业国际化的影响，实施有效的管理策略，将文化冲突降低到最低程度，使我国企业在参与国际市场竞争中获得竞争优势，具有极其中药的现实意义和理论意义。

一、跨文化管理

跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。 它真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。

1.跨文化冲突的起因

跨文化现象是伴随着经营和生产的国际化,特别是国际企业的生产和发展而成为日趋世界性的文化现象。不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。这些人同在一个企业内共事在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事,必然会产生文化上的碰撞，从而导致国际企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。其主要原因来自于三个方面：

第一、文化差异导致的沟通障碍

不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论，从而导致信息理解的差异，同时，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。例如:人们对于时间、空间事物、风俗习惯、价值观等的不同认识，常会导致沟通误会;信仰的不同，对文化慧义符号的不同理解，对语

境的不同理解，忽视文化传统所塑造的不同民族性格，以及对生活的态度不同，都会导致跨文化冲突。

第二、民族的差异

不同的民族文化孕育了不同的民族心理和精神气质。处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。人们往往习惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释载判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见。同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断，例如法国人浪漫，德国人严谨，日本人工作努力等，这些就是刻板印象。人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。另外，民族中心主义即按照本民族文化的观念和标准去理解和衡垦其他民族文化中的一切，包括人们的行为举止、交际方式、社会习俗、管理模式以及价值观念等也会导致文化冲突。

第三、思维的差异

思维的不同是跨文化冲突的重要原因。在思维方式上，一般认为中国与西方人士存在着明显的差异。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事的象棋逻辑;中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。此外，一般认为西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事鱿物的方面，忠诚于原则和注重个人的;中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体。

2.跨文化冲突带来的影响

文化特质决定了企业管理者的价值观体系，从而决定了他们的经营观念和管理模式，这种经营观念和管理模式必然渗透到管理的计划、组织、指挥、协调、控制等各个环节中去，同时，不同的文化背景也会导致员工对待企业的各项管理活动的态度不同。

第一、对企业人力资源的影响

由于在海外经营的大多数中国企业都是实行人才本土化策略，文化冲突很可能导致管理层与员工之间的不信任，从而出现管理层与当地员工、员工与员工之间的关系紧张。中外合资企业组建和发展的过程中，中外各方管理人员很可能相互不适应对方的文化，成员之间往往会由于价值观的差异而造成分歧或误解，跨文化团队的成员之间难以产生好感，更难建立信任。现代人力资源包括规划、招聘与配置、培训开发、薪酬福利管理、劳动关系管理等几个方面，而在这几方面，中方和外方都可能存在显著差异。例如，在人才招聘、选拔和提升上，中方有“裙带关系”的人情倾向，讲究学历、资历、关系；在招聘与选拔中重视应聘者现有的经验和技能而不是注重培育发掘；在薪酬福利管理上，中方倾向于按资历、关系和职务分配薪酬，在岗位设置中，中方习惯于因人设职，以事就人。而外方企业更强调的是雇员的能力，并重视其潜在能力，重视科学使用人才并留住人才，推崇按照能力和贡献进行薪酬管理，激发管理者和员工的积极性和创造力，人员岗位配备上则强调以事为中心，以职聘人，等等。这些人力资源管理方面的差异普遍地存在于中外合资企业中，并且可能造成较严重的摩擦。

第二、对企业生产组织的影响

跨文化冲突的另一个巨大影响就是会导致海外经营企业市场机会的丧失和管理的低效率。表现在内部管理上，由于人们不同的价值观、不同的生活目标和不同的思维方式以及不同行为准则规范必然增加组织协调难度，导致内部管理费用增大，甚至造成组织机构低效运转；表现在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失大好的市场机会。最后可能使海外经营企业国际化战略的实施陷入困境，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝。

第三、对企业文化的影响

企业文化的核心反映了企业的价值取向。由于合资双方的文化传统不同甚至相异甚远，在构建新的合资企业的企业文化过程中，会存在着诸多困难。我国长期实行的是计划经济体制，且长期封闭，对国外企业的体制、文化不熟悉；外方带进来的管理制度则是与其母国经

济、政治制度相适应，而这些对中方人员来说是从未有过的经验。中外各方的文化、法律、市场、体制、环境等，相对于合作各方来说，都是异质的。这种文化的差异，很容易造成合作中各方各行其是、各谋其利。

二、中国的跨文化管理现状

我国作为一个发展中国家，由于历史原因，跨国公司起步较晚。总的来说有成绩也有问题存在。中国跨国企业的跨文化管理能力在不断地增强，开始认识到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市场经营管理中的差异性及其相似性，在融合中国传统文化和西方文化的基础上，逐步形成了跨文化沟通、跨文化激励、跨文化领导、跨文化培训和跨文化人力资源管理的方法和思路。随着活动范围的不断扩大，设计不同国家的文化和民族感情越多，在不同文化之间处理文化差异的机会也就越多，情况也更为复杂，空间上的拓展锻炼了中国跨国企业的跨文化管理能力，丰富了管理的内容；同时，跨文化管理内容的充实，也加快了中国企业跨文化管理水平的成熟，则更加巩固了企业在世界市场的竞争优势，推进了市场的进一步拓展。

但中国的跨国合资企业的管理成功率并不高，甚至都没有超过一半，这就说明我国跨国企业中的跨文化管理还存在着很大的问题，很多跨国企业还不能有效地解决跨文化冲突。其主要问题可归结为：

对信息理解方面的差异。不同国家语言不用、文化背景不同，对同一信息的理解翻译也就会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。

管理风格方面的差异。中国企业管理协会的一项研究中指出，企业管理风格分为专断型、混合型、民主型三种。这三种不同的管理风格所带来的效果也是截然不同的，而管理风格主要是受各国文化影响，因此企业在进行跨国经营活动中经常会发生因管理风格不同而导致的冲突。

三、中国企业跨文化冲突管理措施

由于中国跨国企业所在的海外市场是跨越多国，而人员也是来自各个国家，有着不同的社会文化背景，在价值观、思维方式和行为方式等方面都存在着巨大的差异，从民族文化、地域文化到个体文化，在不同层面都存在文化差异，我国跨国企业应该对东道国的文化（如风俗、价值观、消费观念等）进行详细的调查，从而对当地企业的文化背景有一个深刻，全面的了解。中国企业要对跨国经营过程中所面临的多元文化进行分析，有效地利用跨文化管理，为此，应当采取如下措施：

1. 正确认识文化整合对企业经营管理的影响

文化差异是一把“双刃剑”，它既可以给企业带来激励和活力，实现优势互补，不断创新，但也会给企业带来巨大的冲突，从而加大管理的难度，增加经营成本。如果文化整合成功的话，跨国公司可以由此形成独特的竞争优势，利用文化差异，催生企业的创新活力。当然文化差异也产生一定的消极影响，文化冲突或文化的不适应，思想观念的冲突、情感的冲突、价值观的冲突、行为规范的冲突、人文背景的冲突，均会给双方造成的不利影响，增加企业决策的难度，影响计划执行的效果。为此，企业应趋利避害，通过跨文化管理来提高企业国际应变能力。

2. 树立多元文化观念，克服文化偏见和优越感

文化冲突和矛盾源于人们文化偏见，许多企业的经营人员出国后，往往可能总是以自己的文化价值观为标准，评价或衡量不同文化中的人的行为或事物，不免带上“有色眼镜”，结果问题和矛盾就随之而来。为此，企业要高度重视文化整合工作的难度，开展跨文化调查研究，分析双方企业之间的文化差异，尊重并研究东道国的文化，对实施过程中的文化关键因素进行掌控。通过跨文化培训，加强和宣传企业的新文化，树立多元文化理念和跨

文化意识，以克服民族文化优越感和文化偏见。

3. 以我为主，兼容并包，积极学习和吸收一切先进文化

对于中国的跨国企业而言，以高度开放的心态和国际眼光对待和研究世界文化，经营者应“胸怀全球，放眼世界”，具有海纳百川，兼容并包的气概和胸怀。以全球500强企业作为标杆，实施体制创新、管理和文化创新。从国际化发展角度看，与欧美的成熟企业文化相比，中国企业的文化还相对不成熟，就需要吸收被收购企业文化中先进的成分，企业还必须准备放弃原有企业的一些文化因素，通过提升和完善自身的企业文化来，塑造新的文化新元素，提升中国企业的文化吸收能力。

4. 通过管理整合推进文化整合，以形成整合企业的凝聚力向心力

文化整合可以采取循序渐进的办法，借助于管理整合加以推进合实施。应对企业管理整合需求，需要企业的文化整合、社会整合、组织整合和人才整合的统一。首先，文化整合在管理整合中扮演着核心的角色，建立与战略明确结合的、并支持广泛交流对话的公司人力资源的整合。其次，打破科层级官僚制度，加强同事横向交流，共享知识资源和整合资源。

最后，重要的就是，建立制度化的信任体系，是确保跨文化企业管理成功的关键之一。现有了解彼此之间的国家文化和企业文化，形成正确的认识，建立起共同价值的和牢固的信任关系。

5. 大力开展跨文化管理的培训

我国跨国企业应加大跨文化培训的力度，将起纳入企业人力资源开发的重要组成体系，需要对企业管理人员和一般员工进行跨文化管理的培训。培训的内容应包括:(1)东道国政治、经济、文化、社会风俗;(2)跨文化企业管理的一般理论、知识、方法等等;(3)跨国企业管理、国际市场营销等等。企业应形成较完善的培训制度，要有自己专门的跨文化管理研究人员，为培训做长期准各和积累；进行跨国经营案例研究，海外经理担纲培训讲师传授经验，形成自己的培训特色，同时与国外院校和跨国公司加强合作，以加快国际化人才培养。

6. 建立跨文化企业沟通机制和渠道

跨文化经营的企业存在两种以上的文化，更应有效进行双向沟通。跨文化沟通的实质，是对彼此的尊重和理解，只有双方建立相互理解和信任上，搭建双方沟通平台，促进交流合作，就能在整合中统一目标、协同提升。企业的文化理念应植根于中国，但也要吸纳国外的先进管理经验，借鉴先进的企业文化，取长补短，互相整合，提炼创新。

四、结论

1.中国企业国际化是中国经济发展的必然趋势，也是中国企业进入全球市场，寻求资源最优化配置，追求发展和规模扩大乃至建立全球竞争力的必然选择。但世界经济的一体化将会使企业既有的文化环境发生改变，而且随着经济融合速度的加快，因而国际间的文化差异与企业国际化过程的文化冲突是客观存在的现实。无论从文化制度建设视角，还是从企业国际化视角，如何解决中国企业国际化跨文化冲突管理问题，已成为推进中国企业国际化的逻辑起点，国际化过程催生了中国企业国际化跨文化管理的不断创新探索。

2.对于中国企业来讲，虽然其国际化过程中的文化冲突与摩擦将会继续发生，但通过有效的跨文化合作管理，实现企业文化整合、不同国家与区域市场的文化融合，就能够巧妙地弥合差距——无论它属于文化上还是地理上，企业国际化的跨文化管理问题也就会迎刃而解。跨文化管理的中心任务就是解决文化冲突，以实现文化整合和文化与经济的协调。