绩效考核与评估管理金辰管理顾问有限公司 文雪峰1

“地球一小时”活动首次于2007年3月31 日在悉尼展开，有超过220万的悉尼家庭 和企业关闭灯源和电器一小时。2010年， 全球1000余座城市的10亿人在不同时区进 行一场“关灯接力”。今年又倡议于3月 26日晚上20:30——21:30关灯一小时。 这个活动名义上是为宣传环保理念，实际 又是如何呢？

省电了吗？——这个真没有听起来好极了。但 “地球一小时”能减少的用电量主要是来自照明用电，这部分用 电量在国民用电总量中大约只占10%。这其中又只有少部分参与了熄灯活动。因此， 在活动中减少的电能消耗量是微乎其微的。

熄灯一小时：能源耗损可能更多熄灯一小时：能源耗损可能更多。因为用电器不必要的启动和停机有时会增加用电 负担。此外，过于频繁的开关电器对电器的寿命肯定会有所影响。从这点来说，避 免过于频繁的开关节能灯有一定道理。 此外，我国的电网以煤电为主，机组的熄火 和启动都需要很长的时间。一旦全国都停电一小时不仅不会节约能源，可能反而会 增加正常的煤耗。如果控制不好还会引起电网事故。

有些时候，解决问题的方法却使我们陷入了更多的问题中“系统思考”是彼得·圣吉提出五项修炼的核心和归宿。彼得·圣吉强 系统思考”是彼得·圣吉提出五项修炼的核心和归宿。彼得· 转变自己习以为常的思维习惯， 调的系统思考是要求人们转变自己习以为常的思维习惯 调的系统思考是要求人们转变自己习以为常的思维习惯，用系统的观点 看待组织的发展。系统思考引导人们从看局部到纵观整体， 看待组织的发展。系统思考引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的 表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相 表面到洞察其变化背后的结构， 互影响，进而寻找一种动态的平衡；从自己身上、 互影响，进而寻找一种动态的平衡；从自己身上、自己的行为中查找问 题的原因。 题的原因。

关于系统思考

企业实施绩效管理的目的

传递压力,聚焦发展目标； 传递压力,聚焦发展目标； 强化责任,塑造职业行为； 强化责任,塑造职业行为； 科学决策,提供公平待遇； 科学决策,提供公平待遇； 改进绩效,促进员工发展。 改进绩效,促进员工发展。

绩效管理循环企业愿景 公司发展战略 客户 营运 服务

企业使命

确定经营方向

设定绩效目标 短期目标 长期目标

奖励与指导 员工评估 员工评估 激励制度 激励制度

将企业经营方向转换为绩效标准运用绩效管理 影响员工行为 根据绩效标准监控 什么是我们的

障碍？

确认绩效障碍

人员 技术 企业流程及组织架构

监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划

启动实现绩效标准的行动

人员 技术 企业流程及组织架构

克服绩效障碍

绩效管理循环—— ——设定绩效目标 ——设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和 设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和 (KPIs) 核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的， 核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通 过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致: 过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准 量化的绩效衡量标准，以监控向企业战略目标迈进的进程 量化的绩效衡量标准 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果 沟通业务结果的主要方法 沟通业务结果 关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破 注重于企业的持续和突破 性的改进

绩效管理循环—— ——确认绩效障碍 ——“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍： 以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成， 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未 理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 理顺， 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系， 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解， 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未 接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系

绩效管理循环—— ——克服绩效障碍 ——“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理障碍而采取的行动。为保障绩效 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理障碍而采取的行动。 管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和各分支机构的组织架构，调整流程 流程， 重组公司和各分支机构的组织架构，调整流程，明确各部门和分支机构的 职责 在整个公司范围内建立全面

预算体系， 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/ 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正 式的沟通渠道，让各部门、 式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具 体措施， 体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度， 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度

完整的组织结构是开展后续工作的基础与前提第一阶段 第二阶段 第三阶段

组织梳理

流程梳理

工作分析

绩效设计

工作内容

明确部门及岗位设置 明确部门及岗位名称 明确上下级工作关系

明确流程具体的步骤 明确流程关键决策点 明确流程相关记录 明确相关任务责任人 明确影响公司目标实 现的关键活动

该岗位的基本资料 该岗位的本职工作 该岗位的工作责任 该岗位的工作权限 该岗位的任职资格

绩效体系设计 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈

交付成果

《组织结构图》 组织结构图》

《流程手册》 流程手册》

《职务说明书》 职务说明书》

《绩效手册》 绩效手册》

绩效管理循环—— ——监控与评估 ——“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评 监控与评估”是根据绩效管理的目标， 估，及时发现存在的问题和差距。 及时发现存在的问题和差距。以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估

绩效管理循环—— ——奖励与指导 ——“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环， 门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。 门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。 为了配合绩效管理的顺利推行实施， 为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的 调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬， 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金 嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。 嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。

公司既有的绩效目标计划是否完善？所在职位的主要职责是什么？绩效计划和职位职责是否密切相关？ 1. 所在职位的主要职责是什么？绩效计划和职位职责是否密切相

关？ 所在职位的关键绩效指标是什么？ 2. 所在职位的关键绩效指标是什么？ 计划期内工作目标是否明确？ 3. 计划期内工作目标是否明确？ 工作目标中，哪些是最重要的？是否可能设立权重？ 4. 工作目标中，哪些是最重要的？是否可能设立权重？ 评估目标是否实现的标准是否明确？ 5. 评估目标是否实现的标准是否明确？ 职位的工作目标和企业或部门的工作目标是否一致？有什么影响？ 6. 职位的工作目标和企业或部门的工作目标是否一致？有什么影响？ 达成绩效目标的具体行动措施是否可行？ 7. 达成绩效目标的具体行动措施是否可行？ 达成工作目标需要哪些前提条件或资源？会有哪些障碍？如何克服？ 8. 达成工作目标需要哪些前提条件或资源？会有哪些障碍？如何克服？ 员工是否具备完成这些绩效目标的必须技能？ 9. 员工是否具备完成这些绩效目标的必须技能？ 上下级之间如何监控绩效目标的实施？ 10. 上下级之间如何监控绩效目标的实施？

绩效管理体系的设计和运作必须遵循以下理念和公司的战略目 标紧密结合 注重与设定的目 标相比， 标相比，而不是 岗位间横向比较 不仅仅关注绩效 的结果， 的结果，更要关 注过程的沟通

绩效管理要抓住 重点， 重点，注重效率 不仅仅关注结果 和数字， 和数字，更要关 注对人的培养

不仅仅关注对过 去的回顾， 去的回顾，更要 关注未来的规划

绩效管理体系绩效目标与计 划管理 绩效辅导 与实施管 理 绩效结果 与改进管 理 绩效考核与评 估管理