035麦肯锡_中国电信大客户培训战略报告

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户管理培训内容

大客户管理概述 大客户管理的‘六步分析法’

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麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户管理培训内容

项目背景介绍 大客户管理概述和实施关键点 小结

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麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

中国电信市场有三个主要的细分市场竞争对手的主要争夺市场，已经可以看到竞争对手 的大量动作，中国电信如不做出迅速的反应，将有 可能面对关键客户的流失

大客户

商业客户

中国电信的 实力 和退出成本是中小企业考虑去留的关键因素 更加主动，贴切的服务是长期保有这个市场的努 力方向

公众客户

质量：高出消费者要求 服务：没走出负面形象的阴影 产品：缺少有效的营销策略

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市场导向意味着差异性服务国际上典型的电信细分市场大客户中小企业 0.06 8.3131 37亚洲电信公司举例

资费收入最高的1000家大客户数 量占客户总数 0.06%,而收入占 总收入31%,利润 占总利润37%

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居民

91.63

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在很多国家，居民业务是亏损的

各细分市场的经营44 37

客户数量

收入

息税前利润

策略不同：针对大 客户提供有竞争力 的全方位增值服务， 而针对普通居民则 着重于低成本的基 本服务

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同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值 苏州本地网举例 服务 初步2000年收入* (亿元人民币) 收入增长率** 息税前利润**** (%,2000-2001) (亿元人民币)

大客户理应是利润率最高的客户群，而对中国电信 来说，大客户的利润率低 于中小企业，可能是因为 目前中国电信尚未能积极 地为大客户提供足够的整 体解决方案，而服务仅限 于一些比较基本的业务 大客户划分标准

大客户***

3.9

-10.5

~1

商业客户

现在中国电信缺乏统一的3.4-2.07

~1.5

公众客户

8.8

5.27

~1

尽管效益微薄，普通客户仍 常得到超值服务，如苏州两 员工为一居民装电话时打了7 根梁，费时1整天。

* ** *** ****

收入不含电话卡，移动，联通网元出租与网间结算 2001年1月至3月资费调整后，大客户收入受到很大影响 大客户定义为月资费收入在3000元以上的企业客户 成本测算按大客户，商业客户，公众客户在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定 4

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户要求特殊，标准高，涉及部门多银行 大客户有更多对量身 度制服务的需求，适 于 解决方案 销售 大客户特殊 需求举例 安全可靠的备份系统 稳定不间断的网络传输 高标准且具优先级别的故障排除速度 廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率 便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统 新产品/业务 已投入使用的产 品/业务 优缺点比较权衡 价格结构及合理性 各种功能/特点/适用范围 发生问题的

可能原因，避免问题的注意 事项

酒店

咨询

大客户对电信服务 人员的技术能力有 更高的要求

可归纳以下 方面 故障排除/ 维修

问题诊断与排除的能力与速度 对发生问题提供的解释

对大客户的服务往 往需要多个电信部 门的协调与合作

对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因 而各部门的协调与无缝衔接是至关重要 新业务拓展部门 网络管理部门 维修部门 财务部 各分局 5

举例可能涉及的部门

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大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求售前服务目前的情况 大客户经理和新业务拓展部 的人员拜访客户，介绍新业 务。

售中服务 由大客户主动提出需求，往往先

售后服务 重大问题大客户向电信维修部 门主管请求帮助，有时甚至找 到高层领导 常规问题通过普通的障碍台或 服务热线号码联系 虽然大部分问题可以通过电话 解决，但往往要打若干电话才 能找到合适的电信服务部门或 人员 的联系方案和电话簿。如：大 客户服务专线或层对层(银行 分行对附近电信分局)联络图 或分功能的电话热线。总之目 的是使客户打一个电话就能得 到电信迅捷的反应 客户协调一致的前台反 应

工程计划不够专业化，有时出现电信不同部门间缺少协调、提供 不同方案与报价的情况。有时由 于 计划 没有在事前从文字上 对设备人员时间做详尽的厘定造 成双方误解以及事后的责任推委 与扯皮 化的工程计划书 与客户端技术人员密 …… 此处隐藏：3513字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……