麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户管理培训内容

大客户管理概述 大客户管理的‘六步分析法’

0

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户管理培训内容

项目背景介绍 大客户管理概述和实施关键点 小结

1

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

中国电信市场有三个主要的细分市场竞争对手的主要争夺市场，已经可以看到竞争对手 的大量动作，中国电信如不做出迅速的反应，将有 可能面对关键客户的流失

大客户

商业客户

中国电信的 实力 和退出成本是中小企业考虑去留的关键因素 更加主动，贴切的服务是长期保有这个市场的努 力方向

公众客户

质量：高出消费者要求 服务：没走出负面形象的阴影 产品：缺少有效的营销策略

2

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

市场导向意味着差异性服务国际上典型的电信细分市场大客户中小企业 0.06 8.3131 37亚洲电信公司举例

资费收入最高的1000家大客户数 量占客户总数 0.06%,而收入占 总收入31%,利润 占总利润37%

25

居民

91.63

26

在很多国家，居民业务是亏损的

各细分市场的经营44 37

客户数量

收入

息税前利润

策略不同：针对大 客户提供有竞争力 的全方位增值服务， 而针对普通居民则 着重于低成本的基 本服务

3

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值 苏州本地网举例 服务 初步2000年收入* (亿元人民币) 收入增长率** 息税前利润**** (%,2000-2001) (亿元人民币)

大客户理应是利润率最高的客户群，而对中国电信 来说，大客户的利润率低 于中小企业，可能是因为 目前中国电信尚未能积极 地为大客户提供足够的整 体解决方案，而服务仅限 于一些比较基本的业务 大客户划分标准

大客户***

3.9

-10.5

~1

商业客户

现在中国电信缺乏统一的3.4-2.07

~1.5

公众客户

8.8

5.27

~1

尽管效益微薄，普通客户仍 常得到超值服务，如苏州两 员工为一居民装电话时打了7 根梁，费时1整天。

* ** *** ****

收入不含电话卡，移动，联通网元出租与网间结算 2001年1月至3月资费调整后，大客户收入受到很大影响 大客户定义为月资费收入在3000元以上的企业客户 成本测算按大客户，商业客户，公众客户在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定 4

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户要求特殊，标准高，涉及部门多银行 大客户有更多对量身 度制服务的需求，适 于 解决方案 销售 大客户特殊 需求举例 安全可靠的备份系统 稳定不间断的网络传输 高标准且具优先级别的故障排除速度 廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率 便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统 新产品/业务 已投入使用的产 品/业务 优缺点比较权衡 价格结构及合理性 各种功能/特点/适用范围 发生问题的

可能原因，避免问题的注意 事项

酒店

咨询

大客户对电信服务 人员的技术能力有 更高的要求

可归纳以下 方面 故障排除/ 维修

问题诊断与排除的能力与速度 对发生问题提供的解释

对大客户的服务往 往需要多个电信部 门的协调与合作

对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因 而各部门的协调与无缝衔接是至关重要 新业务拓展部门 网络管理部门 维修部门 财务部 各分局 5

举例可能涉及的部门

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求售前服务目前的情况 大客户经理和新业务拓展部 的人员拜访客户，介绍新业 务。

售中服务 由大客户主动提出需求，往往先

售后服务 重大问题大客户向电信维修部 门主管请求帮助，有时甚至找 到高层领导 常规问题通过普通的障碍台或 服务热线号码联系 虽然大部分问题可以通过电话 解决，但往往要打若干电话才 能找到合适的电信服务部门或 人员 的联系方案和电话簿。如：大 客户服务专线或层对层(银行 分行对附近电信分局)联络图 或分功能的电话热线。总之目 的是使客户打一个电话就能得 到电信迅捷的反应 客户协调一致的前台反 应

工程计划不够专业化，有时出现电信不同部门间缺少协调、提供 不同方案与报价的情况。有时由 于 计划 没有在事前从文字上 对设备人员时间做详尽的厘定造 成双方误解以及事后的责任推委 与扯皮 化的工程计划书 与客户端技术人员密切配合 减少工程对客户正常业务的 影响

与电信高层领导沟通

大客户的希望

电信方面能够深入了解大客 户自身的业务，以探寻其需 求的疼点。并提供量身订制 的全面的 解决方案 ,即 与咨询结合的销售

由电信主动提供书面、专业

根据客户的情况设计行之有效

大客户经理的作用

定期深入了解和理解大客户 的业务，并协同有关部门研 究满足大客户需求的技术方 案

衔接和协调电信内部不同部门，保证电信与客户间的沟通，从客 户角度出发，按双方合同的承诺 严格监督工程质量、进度和费用

帮助电信不同部门给予

6

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

竞争对手重点在抢夺大客户年收入，亿元人民币联通***175

初步

目前大客户所占比例237

增长35%

竞争对手采用各

~25%

1999

2000

网通**1 ~0 1999 2000

~50%

中国电信*1,530

增长9%

1,666

5%

1999

2000

种有效手段争夺 大客户 – 联通主动上门 推广17911业务， 进行现场办公 – 网通推出了专 门面向企业用 户的17931企业 IP直拨电话业 务，针对需要 经常使用长途 电话业务的大 客户 中国电信应采取 有效防御手

段， 加强对于大客户 的获取与保留， 并增加高附加值 产品的销售

* 中国电信全国大客户3,000户，大客户收入86亿元 ** 中国网通成立于99年8月6日；故99年收入甚微 *** 中国联通2000年8月开始建立大客组

7

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户管理流程重组的根本目的在于解决目前 面临的焦点问题主要问题

具体建议

大客户的受理和管理界面不统一 对于大客户，缺乏量化细分标准 对于大客户缺乏严谨的客户发展计划，销售以基本业务为主，缺 乏整体方案的设计与推广

明确大客户的定义，统一客户受理和管理界面

及业务需求分析，很少提供行业 化服务

按行业按产品对大客户进行细分，了解不同行业对于不同产品的需求，建立有行业 知识的销售队伍

设计客户发展计划，根据客户需求，提供

整体解决方案，并在解决方案设计中建立 虚拟团队，包括客户经理和技术专家，有 计划，有步骤，主动地为客户提供全面产 品,服务和增值服务 故障排除中，设计闭环流程，设立信息反 馈机制，并在资源调度之前引入资源确认 流程. 提供一站式受理服务，取消多端受理； 由业务起源单位进行协调，建立本地网及 跨省的资源管理系统(解决方案详见网络 资源调配流程)

前后端脱节，后端到前端的流程

没有闭环，缺乏资源确认流程， 支持资源调度，故障排除等流程 的前后端接口不明确，缺乏有效 的信息反馈机制. 跨省调度要求客 户到各端申请业务，缺乏资源管 理系统支持

在联系前后端的主要流程, 包括资源调度和

8

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户管理培训内容

项目背景介绍

大客户管理概述和实施关键点 小结

9

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户管理要点(1)明确大客户的定义、范围和管理分工 (2)建立系统化的全流程管理方法 (3)统一客户服务界面，提高服务质量 (4)规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门 紧密合作和 快速有效的相应支持体系 (5)优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行 机制 (6)加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行 (7)建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型 (8)建立强有力的IT支撑系统10

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户管理要点 1、明确大客户的定义、范围 和管理分工集团公司省公司 本地网

客户总部所在地大客户定义 定义原则：大客户初期为 各级党政军部门，全国、 省集团客户或月综合电信 支出超过3000元以上的客 户，以及指定的战略客户。 * 全国 前 500 名大 客户

第一责任人

为第一联系人 其它分支机构所 在地的大客户部 门作为联系人

将全集团

三级大客户服务

机构对外名称统一规范为： 中国电信大客户事业部、 中国电信大客户事业部XX (省名)大客户部、中国 电信大客户事业部XX(地 市名)大客户部。**

各级党政军 部门，全国、 省集团客户， 月消费 3000元， 其他指定战 略客户。 未达到3000元但 在本地客户中电 信支出相对较多

根据实际情况，作为第一责任人承担一定数量 的大客户，或全部由省 会大客户部承担第一责 任

分支机构所在地联系人

第一责任人

第一责任人

*详见中国电信[2002]130号 **详见中国电信[2002]77号

11

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户管理要点 2、建立系统化的全流程管理方 法(1/2) 案例客户群细分 售前 售中(产生订单) 执行订单 售后服务 帐务管理 组织支持

国际最 佳作法

根据客户所能 考虑公司本身 不同平台可共带来的收入、 利润以及增长 趋势来确定客 户的优先排序 有详细的大客 户数据，并及 时刷新 的竞争优势开 发有竞争力的 价值定位 制定清晰的大 客户战略计划 决定权放到大 客户经理层， 大客户经理有 足够的灵活性 做决定 一点受理 享用户数据库

给大客户提 供优先的资 源调配 为大客户提 供跨区域的 服务

根据客户群的 给予客户特殊 总部设有大划分为大客户 提供特殊的服 务，给予特殊 的政策 的财务服务， 包括灵活的计 费周期

客户事业部， 贯穿到分公 司，直接负 责对大客户 进行跨地区 的销售、开 通及服务 激励体制包 括固定工资 和奖金，和 大客户经理 的业绩表现 直接挂钩

12

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户管理要点2、建立系统化的全流程管理方 法(2/2)市场 分析 市 场 分 析 需 求 分 析 个性化客 户需求分 析 制定 长短 期方 案 制定客 户方案 销售 相关业务 接口 工程项 目管理 订单执行 流程资源 确认、开通 帐 务 流 程 帐务 处理 客户 支持 流程 售后 服务 售后 服务 流程

目前可 是 提供 否

销售

相关业务 接口

新方案可能否 可否 进行网络 改造

是

相关业务 接口

新方案、新业务开发流程

是

相关业务 接口

滚动性投资(计划建设)流程

相关管理流程安全保密管理 作业文件管理 培训管理 IT事务管理 部门预算管理 公关项目管理 部门绩效管理13

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户管理要点 3、统一客户服务界面，提高服 务质量(1/2) 行业经理负责提供行业知识和直接客户界面电话、 约见 营销策略支撑 客户经理

技术经理团队负责提供技术知 识和解决方案支撑

大客户

电话 服务电话热线 登录

扩展的客户界面

网上营业厅 商业信函 大客户专刊

客 户 界 面 支 持

业务经理团队负责处理业务流 程及

与后端的沟通协调工作 项目经理负责产品包装和制订 业务发展策略 市场分析经理负责提供数据分 析报告和内参资料 财务经理负责部门营销成本管 理、指标测算和业绩评估 部门负责人负责重大事项的决 策支撑，为重要的营销计划提 供高层公关支援，负责部门的

行政事务管理

14

麦肯锡关于中国电信大客户培训的战略报告,里面详细介绍了方案的流程与框架,充分揭示了麦肯锡的咨询思想

大客户管理要点 3、统一客户服务界面，提高服 中国电信大客 务质量(2/2) 户事业部行业客户经理

虚拟客户经理团队

中国电信省级 大客户部行业 客户经理 中国电信本地 网大客户部行 业客户经理 1 2

综合支撑分 部支撑经理

65 4 重点行业 客户经理 3

行业经理

78

重点行业客户经 理所在分部经理

4

3

4

3 重点行业 客户经理

10

9

重点行业 客户经理

重点行业虚拟团队15