企业品牌实力（30%权重）：企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标可以各占10%）竞品因素（10%）：如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场

第五步：选择品类组合

这里的品类组合是指具有相同流通属性与相同目标市场的产品组合。对于渠道采取产品组合（产品差异化）最主要的目的有三：一是防止经销商之间的过度竞争，保障经销商间的合理利润。二是不同市场层级的消费者物性差异化。三是创造比竞争对手更强的竞争优势。

第六步：制定渠道驱动政策

经营的本质是“唯利是图”，经销商也不例外。经销商经营企业产品最终看中的无非是利润二字。所以，企业对经销商的吸引与控制条件，是决定渠道好坏的重要因素与关键因素。我们且称之为渠道驱动因素。常见的渠道驱动因素有：

产品核心竞争力：包括产品的款式、花色、新品上市速度

市场管理能力：企业对市场秩序的维护，渠道管理能力、价格体系的维护、服务能力、配送能力等价格政策：产品的利润空间，库存周转等

渠道返利政策：如商业补贴、提货返点、模糊返利、退换货政策、新品样品政策、各种补贴政策等市场推广政策：如终端建设政策、广告政策、导购员投入政策，是否有新品推广专项费用等

企业的经营实力

第七步：渠道运营

如果说渠道驱动政策还只是“纸上谈兵”，那么渠道运营工作就是对上述政策的具体执行了。俗话说“三分策划，七分执行”，很多企业的政策看上去很美，实际落地执行的时候却虎头蛇尾，或一纸空文。或承诺却不兑现。渠道运营本质上体现一个企业的管理能力与执行能力。政策层面的东西人人可学（商业上的抄袭与模仿是常见不过的事情），但企业的精髓即每个企业的核心竞争力，却是不那么被竞争对手模仿的。我们都知道可口可乐、麦当劳的核心竞争力与运营政策，但是我们的企业去复制期竞争优势时，却往往以失败告终。戴尔的直销体系人人都在模仿，但多数企业均不得其门而入。因为，这些国际型企业积累上多年的文化与管理优势是短期学不来的。

渠道也是企业的竞争优势之一，有渠道优势的企业。具有极高的渠道运营质量，有一大批具忠诚度与具实力的核心经销商。维系与这些核心经销商优势，以厂商联盟或合作伙伴的角度来不断提升渠道的运营能力，自然会打造出企业渠道运营上的核心竞争力。

第八步：渠道评估、淘汰

企业渠道运营的过程中，不可能每个经销商都成为忠诚的或者合格的伙伴。实际上，根据二八定律。