商业银行贷后信用风险管理问题探讨

发布时间：2024-11-21

论文以S银行广州分行在贷后信用风险管理中存在问题为基础,解读了巴塞尔新本协议对贷后信用风险管理所提供的管理建议,分别从贷后信用风险管理的识别、度量和控制三个方面提出了解决中国商业银行贷后信用风险管理问题的对策建议。贷后信用风险的识别主要解决三个层面的问题,第一层面是哪些因素被列入管控;第二层面为哪些因素可能最终导致信用风险;第三个层面则是各个因素所导致的风险程度的大小。

摘要

信用风险管理是贷后管理的核心。论文以S银行广州分行为案例，分别从政府、企业和商业银行自身分析了S银行广州分行贷后信用风险形成的原因，并总结了商业银行贷后信用风险管理过程种存在主要问题。论文以S银行广州分行在贷后信用风险管理中存在问题为基础，解读了巴塞尔新本协议对贷后信用风险管理所提供的管理建议，分别从贷后信用风险管理的识别、度量和控制三个方面提出了解决中国商业银行贷后信用风险管理问题的对策建议。贷后信用风险的识别主要解决三个层面的问题，第一层面是哪些因素被列入管控；第二层面为哪些因素可能最终导致信用风险；第三个层面则是各个因素所导致的风险程度的大小。

本文借鉴巴塞尔新资本协议所提出的内部评级法，并对该方法进行了适用性研究和拓展，从而作为商业银行贷后信用风险度量的主要方法。内部评级法的应用需要商业银行的内部系统具备三个条件：（1）内部评级应保证违约率和违约损失率两个指标的可测性和准确性；（2）科学划分信贷资产的风险级别；（3）保证内部评级过程的系统性和完整性。内部评级法适用的关键问题在于违约率和违约损失率的度量，两个指标都有多种度量方法可供选择，商业银行需要根据经济形势需要和自身的风险管理水平选择适合的方法。

本文从制度和文化、技术两个层面对贷后信用风险管理进行分析并给出管理建议。制度层面上的主要建议为：（1）构筑健全法律体系和社会信用体系；（2）培养风险管理文化，提高风险管理意识；（3）完善内部治理机制，提高激励效率；

（4）加强风险管理培训，大力引进风险管理人才。技术层面的则主要从信贷资产分级管理、金融衍生工具的应用和贷后业务外包方面提出相应的管理建议。关键词：商业银行，贷后管理，信用风险

Abstract

Credit risk management is the core of post-loan management. The paper takes S bank as example to analysis respectively the causes for the credit risk of post-loan of S commercial bank from several aspects as the government, enterprises as well as the bank itself, and the existing problems. The paper interprets the recommendations provided by the Basel new capital agreement based on the problems that appeared in the risk management of post-loan of S bank, and puts forward the solution measures to the credit risk management of post-loan of Chinese commercial banks from three aspects as the identification, measurement and control of the credit risk management of pos-loan. The identification of credit risk of post-loan will solve the problems at three levels, the first level is which factors are included in the management and control; the second level is which factors may eventually lead to credit risk; and the third level is the risk results caused by various risk factors.

We engage to the Internal Ratings-Based Approaches (IRB) of New Basel Capital Accord as reference as the main method of credit risk management of post-loan after the research and development of the applicability for IRB. The application of IRB requires the internal system of commercial bank must be with three conditions: (1) Probability of Default (PD) and Loss Given Default (LGD) two indicators can be measured and accuracy; (2) the levels of credit risk must be classified scientifically; (3) the process of the internal assessment must be systematic and complete. The key problem of IRB is the measurement of Probability of Default and Loss Given Default. Though there are many methods for two indicators can be chosen, commercial banks can select the proper method according with the economic conditions and the level of the risk management by itself.

The paper analysis the credit risk management and gives the management advices from two levels of system and culture as well as technology. The main advices of system and culture aspect are (1)to build a sound legal system and social credit system; and (2)to develop risk management culture to improve awareness of risk management; and (3)to improve the internal management mechanism and

enhance the efficiency incentives; and (4) to strengthen risk management training, to introduce risk management intelligence. The main advice of technology aspect is about the management of rating credit assets and the application of financial derivatives and the outsourcing business of post-loan.

Key words: Commercial Banks; Post-loan Management; Credit Risk

暨南大学 MBA 学位论文

案例:S 银行广州分 ---商业银行贷后信用风险管理问题探讨

摘要................................................................................................................................ I Abstract........................................................................................................................ II 目录............................................................................................................................... V

第一部分案例正文 ..................................................................................................... 1

第二部分案例分析 ................................................................................................... 12

1 导论.......................................................................................................................... 12

1.1 研究背景与意义........................................................................................... 12

1.2 相关概念的界定........................................................................................... 13

1.3 研究框架....................................................................................................... 15

1.4 可能贡献之处............................................................................................... 16

2 理论综述.................................................................................................................. 17

2.1商业银行贷后风险管理................................................................................ 17

2.2信用风险产生原因........................................................................................ 18

2.3信用风险的识别............................................................................................ 20

2.4信用风险计量................................................................................................ 21

2.4.1传统的信用风险度量方法................................................................. 21

2.4.2 Credit Metrics模型 ............................................................................ 22

2.4.3 Credit Risk+模型 ................................................................................ 22

2.4.4 KMV模型 .......................................................................................... 22

2.4.5 Credit Portfolio View模型 ................................................................. 23

2.5信用风险控制................................................................................................ 24

3 S银行广州分行贷后信用风险管理现状及存在问题分析 ................................... 25

3.1 S银行广州分行贷后管理部风险管理的基本情况 .................................... 25

3.2 S银行广州分行贷后管理风险分类 ............................................................ 28

3.3 S银行广州分行贷后信用风险的成因分析 ................................................ 29

3.3.1 政府方面的原因................................................................................ 30

3.3.2银行自身的原因................................................................................. 31

3.3.3企业方面的原因................................................................................. 31

3.4 S银行广州分行贷后管理存在问题分析 .................................................... 32

3.4.1 风险意识淡薄.................................................................................... 32

3.4.2 风险管理体制不健全........................................................................ 33

3.4.3 激励机制不到位................................................................................ 33

3.4.4 风险管理技术相对落后.................................................................... 34

3.4.5 风险管理人才缺乏............................................................................ 35

4巴塞尔新资本协议信用风险管理之解读 .............................................................. 36

4.1 巴塞尔新资本协议的产生背景................................................................... 36

4.2 巴塞尔新资本协议的主要创新之处........................................................... 36

4.3 巴塞尔新资本协议关于信用风险管理的建议........................................... 38

4.4 巴塞尔新资本协议在中国的运行现状....................................................... 39

5 商业银行贷后信用风险管理 ................................................................................. 41

5.1 对贷后信用风险的识别............................................................................... 41

5.2 商业银行贷后风险的计量........................................................................... 42

5.2.1 内部评级法的应用条件.................................................................... 42

5.2.2 内部评级法关键指标的计算............................................................ 43

5.3内部评级法在S银行某支行的应用 ........................................................... 46

5.3.1 违约定义及违约率的规定................................................................ 46

5.3.2 广州分行A企业信用级别评价....................................................... 48

5.4贷后信用风险的控制.................................................................................... 50

5.4.1 制度和文化层面................................................................................ 51

5.4.2 技术层面............................................................................................ 53

6 结论.......................................................................................................................... 55

参考文献...................................................................................................................... 57

致谢.............................................................................................................................. 60

第一部分案例正文

张某于2004年进入S银行广州分行从事信贷业务工作，当初并没有专门的贷后管理部，张某在分行信贷中心工作做贷后管理工作，其主要工作职责就是对客户进行贷后检查：一是对客户的财务报表和其他事项进行非现场检查；二是直接到企业进行生产经营、贷款用途进行现场检查。时间很快，一晃六年就过去了，这期间，S银行及广州分行经历了高速发展，张某本人的职位也得到提升。2006年S银行引进了美国花旗集团、中国人寿、国家电网、中信信托、IBM信贷等国内外知名企业组成的投资者团队，构建了全新的现代公司治理架构，资本实力得到极大提升，之后的几年，S银行虽然经受了金融危机的洗礼，但无论是业绩还是管理方面其都取得了骄人的成就。张某所在的广州分行在此期间也取得了较好的成绩，他的职位于2010年得到再次提升，成为信贷管理部部门主管，负责全行信贷业务的贷后管理工作。然而，在欣喜的同时，他倍感压力，信贷管理部是2009年才成立的新的部门，他深知信贷管理部所肩负的责任和对分行的发展的重要性，工作千头万绪，但“贷后管理年”的号角已经吹响，他必须要马上出发。

发展历程

要做好贷后管理工作，张某首先要对分行的历史进行充分了解，掌握分行近期发展情况，从而为以后更好的开展工作奠定基础。

S银行广州分行（以下简称S银行广州分行）于1994年8月12日成立，经历了三个成长阶段：初始阶段（1994年至1995年）、整合阶段（1996年-2002年）和发展阶段（2003年至今）。1997年至2000年为配合总行“统一法人、强化管理”的需要，先后三次承接了比自身还要多的42个基层网点、749个一线员工、上千笔数十亿的不良资产，从此S银行广州分行成为系统内网点最多（69个）、人员最多（1400多人）、管理难度最大（储蓄点、分理处、支行三级网点）、不良资产包袱最重的亏损分行。广州分行按照总行要求，对广州市区机构网点、资产和人员几次进行收编整合，从而形成分行网点多、人员多、不良资产多的“三

多”状况，并且长期困扰着分行的发展。2003年分行领导班子决定大力加快不良资产清收处置，专门成立资产管理中心，采取多种方法和手段清收，千方百计处置不良资产。自2003年至2007年，S银行广州分行通过清收处置、拍卖转让，共清收置不良资产17.8亿元，重组打包转让粤财公司61亿元。2006年S银行广州分行重组成功后，S银行广州分行经营效益扭亏为盈，而且持续大幅增长（详见图1）。

表2 2008年至2010年S银行广州分行不良清收情况表

年份

清收额

完成比例

近年来，S银行广州分行整体信贷资产质量逐年优化，不良率逐年稳步降低，同时，自2007年至2010年，S银行广州分行信贷资产质量位于系统内同序列分行的前列，2010年新发生不良率更位列全行第二，仅次于北京分行，风险管理工作成绩明显（详见表3、表4）。

表3 近年S银行广州分行不良率在系统排名情况

郑州分行

东莞分行

佛山分行南京分行

深圳分行

杭州分行 6 8 4 5 7 9 1 2008年 0.71亿 142.26% 2009年 1.31亿 230% 2010年 1.76亿 147% 3.42 5.87 1.5 2.36 5.66 10.67 0.28 1.85 4.15 1.79 1.43 3.69 8.03 0.26 4 7 3 2 6 8 1 1.72 2.4 1.39 2.65 2.27 4.72 4.13 4 7 2 5 6 7 9 3 5 2 6 4 9 8 1.55 1.25 1.08 1.56 1.58 2.24 4.46 0.76 0.82 0.92 1 1.06 2.41 3.45 3 4 5 6 7 8 9

表4 2010年S银行广州分行新发生不良率系统排名

单位

北京分行

广州分行

上海分行

郑州分行

佛山分行

东莞分行

杭州分行

南京分行

深圳分行

同类行排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 年末新发生不良率 0.000% 0.040% 0.042% 0.195% 0.379% 0.398% 0.448% 0.711% 1.249%

在这期间，张某本人也参与了不良贷款的清收工作，并取得了非常好的业绩。但张某在激动兴奋之余，开始冷静思考出现不良贷款的原因。最初，他认为不良贷款的出现就是因为前台和中台的工作没有做好，贷前的工作不够扎实，贷前调查不细致，信贷人员为了完成业绩，玩忽职守，制造了大量的不良贷款。但经过冷静的考虑之后，他开始更客观的认识这个问题，假如自己是一个信贷人员，难道能保证在有限的时间内找到的客户都是资质优良的，即使在贷前被认定为资质优良的客户难道在贷后就不会发生违约吗？张某对多笔不良借款的违约原因进行认真分析后，他发现，无论贷前工作做的再细致，都不可能完全防止客户违约，从贷前到贷后的任一个时间节点的松懈都会导致客户违约，而直接导致客户违约的都发生在贷后阶段，分行清收不良贷款的情况佐证了这个观点。因此，贷后管理对于保证信贷的资产的质量起到决定性作用。

贷后管理的重要性

张某作为分行的信贷管理部的主管以来，开始结合自己的从业经验，认真思考并总结贷后管理的重要性，并希望与同事分享，以期能够获得同事的认同，推进贷后工作的进展。他将贷后管理工作的重要性总结为以下几个方面：

首先，S银行的主要利润来源仍为信贷利差，而保障信贷利润的关键为贷后管理。国有商业银行经过股份制改造后，其业务结构和资产结构都发生了重大变化，中间业务和表外业务的比例逐年提高，传统的信贷业务比例有所下降，但从各主要国有银行及S银行的资产负债表中可以看出，信贷业务所贡献的利润仍占到较高比例，而信贷资产所面临的主要风险是贷后阶段所产生的信用风险，因此，加强贷后管理是保证银行获得利润的关键因素。

其次，贷前和贷中主要为防风险，而贷后管理为控风险，风险集中出现在贷后阶段。一个成熟的商业银行，贷前、贷中和贷后三个环节应该构成一个完整的体系，贷前和贷中是决定信贷资产质量的关键因素，做好贷前和贷中工作至关重要，但这两个环节并不能解决所有的问题。贷后管理与贷前、贷中构成一个完整的体系。应该说，做好贷前、贷中很重要, 贷前调查、项目评估、客户评级是为了从源头上把控风险，把不合格的客户或项目排除掉，把符合统一偏好和标准的客户争取进来，从而保证信贷资产的质量；贷中的贷款审批和审批条件落实是为

了结合机构的情况权衡风险与收益，期望实现既定风险水平下的利润最大化，或者既定收益下的风险最小化；贷后管理则是要在贷款存续期间，通过专业化的工作团队，借助精细化的计量模型和其他大量细致的工作，识别可能出现的风险并尽可能量化，从而评估客户的信用风险和机构可能遭受的损失，从而及时采取措施，以化解风险或减少损失，保障信贷资产的安全。这三个环节任何一个环节出了问题都会造成银行的损失，但贷后管理阶段是避免损失和减少损失的最后一道闸门，决定着商业银行信贷资产的安全，并成为信贷业务利润的重要保障。从S银行广州分行的实践看，加强贷后管理工作，加大不良贷款的清收工作使广州分行的资产不良率逐年下降，由2006年的3.42%下降到2010年的0.76%，不良率的排名也由2006的排名第6升至2010年的第3（按升序排列，排名越靠前，不良率越低）。

最后，贷后管理可以加强与客户之间的沟通联系，是拓展市场、提高客户满意度和忠诚度的重要途径。银行加大贷后管理工作，使贷后管理人员更多关注客户的经营及财务情况，不仅能够加强与客户的互信与交流，也可以发掘更多的业务，拓展一些新的渠道和客户，从而培育出新的利润增长点。

贷后管理机构设置情况

高效的工作必须要有强有力的组织支撑，合理的组织架构不仅使每个部门、每个人清楚知道自己的工作职责和努力方向，而且使工作信息在部门内快速的传递和交流，最大限度的减少内部沟通成本，使分工和协作统一起来，提高工作效率。S银行的贷后管理组织架构几经变迁，最终于2009年专门成立信贷管理部门，使贷后管理工作提升到战略位置。

2003年，是S银行广州分行关键的一年，分行领导正确分析形势，提出了“以加快发展为第一要务，以效益为中心、质量为前提，以调整发展思路、改革内部机制和合理配置资源为主线，以加速业务创新、强化立体营销为战略重点，以规范管理、细化管理为保证措施，尽快冲出重围、摆脱困境、抢占规模、全面发展”的总体指导思想。在加快业务转型、提速发展的同时，该行坚持质量第一、内控优先，不断加强基础管理，为尽快甩掉历史包袱，于2003年专门成立分行资产管理中心，重点清收历史不良资产工作以及有关信贷业务贷后管理工作；

2004年为提升S银行广州分行信贷管理水平，由分行授信管理部门负责对公业务的贷后管理职能，由分行个人银行部负责对私业务的贷后管理工作。至2009年3月成立专门的信贷管理部门集中管理分行所有的对分、对私业务贷后管理工作，具体分工及设置如下（见图2）

图2 S银行广州分行组织架构图

信贷管理部职责：负责指导全行信贷业务管理工作。根据监管机构的相关政

策，结合S银行广州分行业务发展，组织制定和修订信贷管理政策、操作规程、实施细则等相关规章制度；实施信贷业务现场与非现场检查、信贷风险预警与控制、贷后检查与监督；负责全行公司、个人授信业务的出账审核、授信额度控制与管理；负责信贷管理系统日常管理维护及系统操作培训指导工作，确保系统的正常运行；组织落实全行五级清分、客户信用等级评定、贷款卡年审、信贷统计与分析等事项；负责全行授信担保物抵押登记递件、领件见证工作，防范操作风险；对全行不良资产进行管理，实施保全、盘活、清收，采取多项措施压缩、有效控制不良贷款恶化，确保原有不良贷款风险得到及时的控制和化解；组织全行信贷档案收集、整理、立卷、归档工作。

信贷管理部下设信贷检查及贷后管理处、出账审核处、信贷评级及系统管理处、中台作业管理处、资产管理处、综合管理处等六个业务处，组织架构如图2所示，各业务处具体职能如下：

（1）贷后管理及信贷检查处。包括三个岗位：贷后管理岗、授信担保管理岗和授信分析岗。贷后管理岗负责对分片管理的支行及经营单位及授信客户进行日常的现场与非现场检查；负责S银行广州分行授信客户的结构及所属行业风险分析，定期出具授信行业风险指引；根据专业化分工负责全行动产质押授信业务及集团客户的贷后管理工作。授信担保管理岗负责全行授信担保岗管理工作；担保公司及监管公司准入管理和日常贷后管理。授信分析岗负责处理信贷检查统计分析工作及授信客户风险分类的组织与实施工作；负责各类调研、报表及报送资料的统筹、落实与归并工作；负责全行授信客户月度回访资料的收集、统计与分发工作。

（2）资产管理处。包括清收管理岗和法律事务岗两个岗位。其中清收管理岗负责制定分行不良资产清收计划；分行不良资产的清收处置。法律事务岗负责分行信贷类法律事务审核，出具相关法律意见；提供信贷法律指导与协助；组织信贷法律学习培训；分行法律顾问、外聘律师事务所的日常管理。

（3）出账审查处只设了出账审核岗，该岗位负责全行公司、个人授信业务的出账审核、授信额度控制与管理，确保全行授信业务出账审核工作合规，防范操作风险；负责出账预报管理及提前还贷上报核准工作，四市外派出账审查人员的业务指导及管理，出账档案的整理移交，出账数据的统计报送，分行全辖出账

业务的培训等。

（4）授信评级及系统管理处。包括授信审定岗/系统复核岗、系统维护岗和授信评级复评岗三个岗位。授信评级审定岗/系统复核岗组织和指导分行的授信评级和系统维护工作，贯彻执行总行信管部系统处、评级处布置各项工作。负责信贷系统的全面管理与权限复核审定，确保系统的正常运行，做好信贷系统信息数据维护工作，并运用系统信息做好授信管理非现场监测工作，防范客户授信风险；制定信贷系统管理制度及考核办法；负责客户评级的分行审定，以及分行客户评级管理的相关工作，确保评级结果的真实性和准确性；定期对辖内机构授信评级工作及CMS操作情况进行考核，通过考核制度落实，提高各支行的操作水平。系统维护岗负责信贷系统的日常管理维护及业务指导培训工作。负责信贷管理系统（CMS）、信用评级系统、企业征信系统、银码机构共享系统和统一授信管理系统等系统的正常运行和规范操作维护工作，保证系统的正常运行；并通过这些系统远程进行非现场监测，特别是加强到期贷款的非现场监测，做好信贷管理系统预警信息的处理。授信评级岗复评岗负责客户评级的分行复评工作，指导和审查分行的授信客户评级初评的基础工作，信用评级的系统上报工作，审查评级资料完整性，并做好评级资料的整理归档工作。做好与总行、分行评级沟通的工作，保证客户评级的及时准确。

（5）中台作业管理处。包括政策、制度与合规岗，抵押物权证监管岗，权证收件、分发岗和权证见证岗四个岗位。政策、制度与合规岗根据监管机构与总行有关信贷政策和管理规定，结合S银行广州分行业务发展，组织制定和修订信贷管理政策、操作规程、实施细则等相关规章制度；履行分行合规专员、反洗钱合规员职责。抵押物权证监管岗负责指导、监控权证见证、领取全流程；协助支行办理抵押物权证交接手续；定期/不定期对重要权证的数量、齐全性进行检查。权证收件、分发岗负责接收支行递见/领件预约申请，并分发至见证岗其他人员；负责重要权证暂行保管。权证见证岗负责办理S银行广州分行在广州市各区房管局房产抵押登记递件见证、领件见证手续。其中：抵押前移放款递件环节：包括递件预约、递件见证、回执复印、交接登记；抵押登记手续领件见证：领件预约、跟踪登记机关办理进度、领件见证、权证交接。

（6）综合管理处。包括综合统计岗和档案管理岗。综合统计岗负责辖内各

项信贷业务数据的统计工作，完成银监局、人行、总行及相关部门信贷数据报送；负责客户风险预警系统、信贷统计监测数据系统、信贷管理台账的报送、管理工作，负责对各经营单位的信贷综合统计人员的管理；负责对辖内各经营单位统计工作完成情况及任务指标完成情况的考核工作；负责分行经营考核指标预测、计算工作；负责公文处理、考勤等部内其他综合事宜。档案管理岗负责信贷档案收集、归档、借阅及管理工作，并对四市支行信贷档案管理进行指导及检查工作。 S银行广州分行贷后管理遵循的原则

对于张某来说，信贷管理部刚刚成立，许多工作还处于摸索阶段，但必须对贷后管理工作有一个总的要求，明确贷后管理工作所要遵循的原则。

贷后管理是指对公信贷业务从出账开始至授信结清或清收处置完毕的全过程风险管理，包括贷后检查、风险预警管理、担保管理、贷后评级、风险分类、授信到期管理、不良资产化解与处置、统计监测、档案管理等工作内容。

S银行广州分行的贷后管理工作应遵循的原则为：专业化、差异化、动态化、协作化和信息化。

S银行广州分行的贷后管理的尽职要求：全面监控、及时反映和有效处置。贷后管理组织主要包括各级业务经营部门、业务经营管理部门、信贷管理部门、信贷审查部门、资产管理部门等，S银行广州分行要求每个部门的都要履行本部门的风险管理职能，并按照分工协作、信息共享的原则，相互通报本部门掌握的信用风险和操作风险信息，对重大风险事件和管理事宜，各部门应通过协商机制共同制订风险管理应对策略与措施，并向行领导报告。

S银行广州分行目前已经成立了专门的贷后管理部，并要求业务等相关部门对贷后管理部提供支持，说明S银行广州分行已经充分认识到贷后管理的重要性，并采取积极的行动来做好贷后管理工作。

目前信贷管理中存在的问题

面对千头万绪的工作，张某深知，只有找到工作的方向，才能够事半功倍，而要想有的放矢，就必须对过去工作中存在的问题进行深刻认识和总结，找出贷后管理工作中存在的问题。通过自己思考、约谈同事、访问客户、资料查询、请

商业银行贷后信用风险管理问题探讨.doc 将本文的Word文档下载到电脑

下载这篇word文档

上一篇：苏教版七年级语文上册总复习-第一单元

下一篇：六上Unit4 I have a pen pal A let’s learn 教学反思