宝洁公司治理与组织结构
时间：2025-03-10
宝洁公司治理与组织结构
第2
章
本章的内容或许是这本书中最枯燥、最严肃的。它没有攻城略地的辉煌战绩，没有孤注一掷的拼死一搏，更没有惊心动魄的传奇历程。它将要讲述的内容关乎责任与权利的清晰界定，是由严密的制度设计、严苛的法律法规以及严格的内外部监管共同组成的治理体系，字里行间渗透的是西方人深入骨髓的契约精神。
不过《道德经》里说，治大国如烹小鲜，对于这个颇为严肃和枯燥的话题，我们不妨从一个小故事开始。
公司治理与组织结构
2.1 一碗牛肉面引发的思考
这个故事与宝洁无关，其情节是这样的
：我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。
“现在的人贼着呢！”老板说，“我当时雇了个
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宝洁：日化帝国百年传奇
会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”
“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”
“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”
“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”
结果，一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。
有过企业管理经验的读者可能会对这个故事产生共鸣。故事虽然简单，却能引发关于公司管理与治理种种问题的思考：
从人力资源管理的角度来看，这是一个人员激励的问题。对大师傅这种核心人力资源，应该考虑采取何种激励方式，才能发挥其积极主动性。高科技公司中颇为流行的员工持股计划就是这一问题的解决方案之一。
从业务流程的角度来看，应该制定标准化的操作流程，制作工艺应该标准化，包括制作过程中应加入的水、面和牛肉的量、比例，这样就可以杜绝大师傅随意改变制作流程，保持产品品质的稳定性。快餐行业的领头兵正是这么做的，标杆就是麦当劳与肯德基。
而从公司治理的角度来看，这就是一个如何处理人力资本与货币资本之间的关系的问题。具体而言，如何让公司的职业经理人们能够以公司长期投资者的心态而非投机主义的心态去工作，确保公司资产增值，而不是只追求他们自己的利益最大化，侵害公司的长期利益。
管理一间小小的拉面馆尚且如此麻烦，试想，对于一个拥有300多个品牌，在140多个国家和地区销售自己的产品，在80多个国家和地区雇用13.8万名员
宝洁公司治理与组织结构
第2章 公司治理与组织结构 51
工的大型跨国公司来说，怎样的股权结构、治理模式、决策模式和组织结构才是最合适的？怎样才能使得职业经理人的利益与公司长期利益相一致从而杜绝短期行为？
这一点，正是本章的精髓所在。
2.2 清晰的治理结构
与其竞争对手联合利华相比，宝洁的治理结构是比较清晰的。由于历史原因，联合利华在20世纪形成了双董事会的治理结构，曾经因决策流程混乱从而延误商机。相比之下，宝洁公司则实施了强有力的公司治理政策和实践。
作为一家公众持股公司，在经历了资本市场100多年的风吹雨打后，宝洁的治理结构已经极为规范，形成了股东大会、董事会和管理层各司其职的局面。
与大多数欧美上市公司的治理结构类似，股东大会代表了宝洁的最高权力机构，他们作为公司的所有者，有权利和义务参与影响公司发展的重大决策；董事会接受股东大会的委托，负责对高管层进行指导和控制；而管理层则在董事会的委托下，负责公司战略的实施和公
司利润的增长。如图2-1所示。当然，所有这一切的前提是接受相关监管部门的监督和法律法规的约束。
2.3 股东与股权结构
宝洁的公司化历程很早就开始了。1890年，宝洁就在库柏的推动下进行了公司化改革，1891年，宝洁的股票在纽约证券交易所上市。2004年，因为成交量太低、交易成本过高，宝洁宣布让自己的普通股从日本东京交易所、美国芝加哥交易所、荷兰阿姆斯特丹交易所、比利时布鲁塞尔交易所、德国法兰克
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宝洁：日化帝国百年传奇
福交易所以及瑞士股票交易所退市。
宝洁股票的主要持有人可以分为三类：主要直接持有人、主要机构持有人、主要共同基金持有人，详细信息如表2-1所示。
表2-1 宝洁的股权分布情况
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