第7章 企业集团的预算控制与经营 章 者绩效评价

7.1企业集团的预算控制 企业集团的预算控制 7.2企业集团的经营者绩效评价 企业集团的经营者绩效评价

7.1企业集团的预算控制 企业集团的预算控制 一、预算控制的含义与特征 (一)预算控制的含义 所谓预算控制或称预算管理，就是将企 业集团的决策目标及其资源配置规划加以定 量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。 此处"定量"包括"数量"与"金额"两个方面。 其中"数量"反映了企业集团预算活动的水平 以及支持这种活动所需要的实物资源； "金额"部分则由预算的数量乘以相关的成本 或价值取得，主要用以反映预算活动所需的 财务资源和可能创造的财务资源。

(二)企业集团预算控制的特征 1.风险自抗 预算控制不仅以市场预测为基础，而且 更进一步针对预测的结果及其可能的风险 事先制定相宜的应对措施，从而使预算本 身便具有了一种主动的反风险的机制特征。 不仅如此，以资源聚集整合与有序运作为 基本点的预算控制，不仅为企业集团冲击 市场、抗御风险提供了优势的资源支持与 保障。

2.权力制衡 预算组织结构体系的设置应当满足两个基 本原则：一是各组织权责利对等原则；二 是不同组织在权限上立足于决策权、执行 权、监督权三权分立的原则，以保证权利 的制衡并保证系统的有序运转。

3.以人为本 预算管理制度的内核在于谋求人本主义/人 治基础上的制度主义/法治，并依托环境预 期，在管理上确立"预则立，不预则废"的事 前战略思想与灵活机动的事中战术原则， 从而确保决策目标实现的秩序化与高效率 性。

二、企业集团预算控制的指导思 预算控制的指导思 想 包括两层基本涵义： (一)建立开放型的预算控制体系 市场是企业集团生命的根本与财富的源 泉。因此，预算控制必须牢固地树立市 场开拓意识，实现与市场的充分对接， 积极而能动地致力于市场空间的不断拓 展。

(二)明确财务管理在预算控制 体系中的枢纽地位 无论从资金的筹措到资金的投放与分配， 从销售、生产、成本费用预算、资本预算 到财务预算(预计资产负债表、预计损益 表、预计现金流量表)的制定、实施，还 有其他各项经营管理活动，都无一例外地 与财务部门发生这直接或间接的联系。财 务部门是预算管理的中坚力量

7.2预算控制循环与组织机构 预算控制循环与组织机构 一、预算控制循环 (一)目标拟定与预算编制。 目标拟定与预算编制。 预算目标的确定是预算控制的起点，也是 预算编制的基本依

据。 预算目标分为集团预算目标与各层级责任 预算目标，所编制的预算相应也就分为集 团预算与责任预算。

(二)责任落实与推动实施 责任落实的过程，也就是将集团预算目标 与集团预算按照预算责任体系逐级分解为 各责任单位直至具体责任人的责任目标， 并通过编制责任预算及厘定各项责任预算 标准值加以具体化的过程。 即：集团目标—集团预算—责任目标—责 任预算

(三)业绩报告与偏差诊治 责任业绩报告反映着责任层次直至集 团整体截止某一时点或阶段预算执行 的进度与运行状态，从中可以发现预 算执行的实际效果及存在的问题、问 题出现的环节及原因、偏离责任目标 的程度及其对集团整体预算目标的利 弊影响，然后针对不同环节与不同原 因，开具相宜的诊治处方，进而保证 集团预算管理目标的最终实现。

(四)责任辨析与业绩评价 业绩评价与责任辨析的作用主要在于两个方 面：一是对照责任目标通过责任评价，掌握 预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节， 并借助责任辨析查找问题产生的根源，从而 为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路； 二是通过业绩评价与责任辨析活动，确定各 责任单位、责任人责任目标及其各项责任标 准值的实现水平，以及不同责任单位或责任 人对集团整体预算目标的贡献差异，进而为 兑现奖罚提供依据。

(五)奖罚兑现 奖优罚劣是预算控制之所以具有激励与约 束功能的策源地。 (六)总结改进 届至一预算期满，总部必须对集团预算目 标及各层次责任目标的执行的成绩与缺陷、 经验与教训、优劣差距与生成原因等进行 全面系统地总结与评价。

二、企业集团预算组织体制 (一)预算管理组织 1.母公司董事会 作为最高决策机构的母公司董事会居于 集团整个预算组织体系的核心领导地位， 掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资 本性支出、企业并购等重大资本预算的最 后批准权，同时对集团预算的日常执行情 况与执行结果拥有监督、检查权。

2.预算管理委员会 预算管理委员会是在母公司董事会或母公司经营 者(总经理)直接领导下的专司集团预算管理事务 的常设权力机构，下设预算编制、预算监控、预算 协调、预算信息反馈等具体执行机构。 预算管理委员会的职责主要包括： ①集团预算政策(草案)、预算目标(草案)、预 算程序(草案)、考核奖罚标准(草案)的制定权； ②将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送 权； ③已获批准集团预算下达执行与组织实施权； ④各项责任预算的审

议、监督、控制与调整修订权； ⑤预算执行业绩的考核权； ⑥预算纠纷的仲裁权，等等。

(二)预算执行组织 1.预算执行组织的责任体系 较为流行的是自集团母公司依序向下由“投 资中心”、“利润中心”、“成本中心”三 个基本的层面的预算责任体系。 在金字塔型的多层次的组织结构框架下， 针对中间管理层"利润中心"的设置，不同的 企业集团也有着不同程度的差异。较为典型 的中间管理层主要有两种类型：一是事业部 制；二是核心企业(或称旗舰企业)制。

一般来说，事业部模式在贯彻集团战略意 图上最为直接了当，而且还可以方便地转 移定价与合理避税，能够较好地发挥集团 优势； 旗舰模式在上述方面劣于事业部模式，但 在利用当地资本市场和产权交易等方面， 旗舰模式则更为灵活，从而更有利于企业 集团的快速增长。