集中采购管理模式

第一章 企业管理与集中管理

第一节 企业管理思想的发展

从十八世纪工业革命开始，也由普通的手工作坊式进化到工厂产业化发展，管理上也从粗放式管理向人力、成本、设备、资金等资源进行平衡协调渐进，以实现企业追求利润最大化。随之而来，也出现了很多管理上的困惑。 物料管理混乱，呆料、废料、缺料频繁发生 生产计划不准确，排产困难

生产工艺、工序缺乏标准化，导致库存供应难度 。。。

为了解决这一系列的挑战，管理学者开始对此进行更加深入的研究，也产生了不同阶段的管理理论和工具。50年代计算机的出现，使得企业管理工具有了质的飞跃，企业管理工具被应用到管理实务中来，为企业的规模化、集约化、集团化发展搭建了系统平台。管理工具的发展大致可以分为以下几个阶段：

1.60年代库存管理

60年代开始，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志着企业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。

2.70年代MRP

库存管理关注的是材料和产品的出入库和存量管理，并没有延伸到生产中。这样对成本的控制微乎其微，随着管理水平的要求提高，库存管理已经满足不了生产的需要，于是美国提出了MRP思想，它第一次把物料需求计划与库存管理向结合，由计划推动库存采购，减少库存资金占用，提高供料率和缩短产品交货周期。 3.80年代MRPⅡ

初期的MRP主要还是以库存管理补充为核心的计算机辅助工具。而20世纪80年代发展起来的MRP Ⅱ，已延伸为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)。它进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。从而为制造业提供了科学的管理思想和处理逻辑以及有效的信息处理手段。MRPⅡ 把企业中各子系统有机结合起来,组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中,生产和财务两个子系统的关系尤为密切。· MRPⅡ 的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作,实现了各方面的数据共享,同时也保证了数据的一致性。· MRPⅡ具有模拟功能,能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告;模拟生产能力需求,发出能力不足的警告。因此,大大提高了原MRP系统的应用效果,与此同时,它也是企业高层管理机构的决策工具。

4.90年代末ERP思想

90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resources Planning 企业资源计划）随之产生。ERP是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在90年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运

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行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。

5.二十一世纪 协同供应链、商业智能BI、云、移动商务、SaaS服务、CRM

随着ERP系统的全面深化应用，企业管理也提出了更高的要求，自动化智能分析、安全、灵活、行业化应用。这些更高层次的管理应用工具通过整体的应用集成适配可以更好适应企业不同的发展需要。

以协同供应链为例，在90年代，通过引入供需链思想有了ERP的雏形，传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，供应链的各个节点(如供应商、制造商、分销商、零售商和客户)通过通讯介质依次联系起来。这种供应链注重于内部联系，灵活性差，它仅限于点到点的集成。如果其中一个节点的作用出现无序或延迟对接。都会影响其他节点企业的价值创造活动。从而影响整个供应链的价值增值。具体而言，其弊端表现在以下三个方面：1.市场变化能力迟钝。2.各成员企业之间缺乏信赖。3.供应链失调。为了解决普通供应链的问题，协同供应链思想应运而生。协同供应链是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互支持。而供应链协同管理，就是对应链各环节之间的合作进行管理，以便使各企业进行的彼此协调和相互支持更加高效有序，提高供应链整体的竞争力。

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第二节 国内外现状分析

ERP经历了从最早的盲目建设阶段，已经逐渐为广大企业管理界所认识和了解，并成为企业规模化发展、世界性扩张必不可少的信息化工具。在这种竞争环境下，一个企业即使实现了其内部信息化单元的集成，但相对大社会与市场环境，仍然是一个个信息化孤岛，必须用供应链管理 (Supply Chain Management: SCM)的理念和技术来拆除企业间的围墙，消除企业之间的信息化孤岛，实现跨企业的信息共享与业务协作，使企业能更好地整合和优化利用各方的社会资源，分享和占有更多的市场机会，能为企业和社会创造更大的价值，实现整个供应链、乃至社会价值最大化。

严格地说，供应链是一个多重业务和多重关系的网络，它囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节，从供应商的供应商一直到客户的客户。SCM是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程，其内容是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值，从原材料供应商到最终用户关键业务过程的管理。中国加入WTO后，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，企业面临国内外更激烈的市场竞争，越来越多的跨国公司正加快对中国的投资速度，纷纷到中国设立或扩大加工基地与研发基地，一大批中国企业也将真正融入全球产业链，有些还将直接成为国际跨国公司的配套企业，这些都将大大加快中国经济与国际经济接轨的步伐，加剧中国企业在本土和国际范围内与外商的竞争。在这种新环境下我国的企业和产业必须运用SCM这个管理利器，提升自己的竞争力和整体优势。

在上个世纪末，欧美发达国家就引入了供应链管理技术，目前财富500强有超过70％的企业都采用了供应链管理，如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、沃尔玛等业界翘楚，来确保其竞争优势和领先定位。为了应对新形式下的竞争与合作，实现资源在全球范围内的优化配置和快速流动，中国企业最紧迫的要求就是要运用供应链管理这一先进的管理模式和技术，来提高自己的管理水平和竞争能力，实现企业、整个供应链、甚至是整个社会的资源合理利用，为社会创造更大的价值。

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中国供应链管理的发展有了显著的成就。首先，从与政府及行业协会相关人士意见来看，都更加重视对供应链管理的引导和支持作用，并从战略高度确立了供应链管理在我国经济建设中的重要地位，例如，中国物流与采购联合会明确地指出：物流管理是供应链管理的一部分，物流业的发展更依赖于供应链理论指导，澄清了长期以来人们对供应链管理和物流管理之间相互关系的混淆和误解（例如将二者混为一谈、甚至把供应链管理看作为物流管理的一部分）；丁俊发副会长还在秘书处工作总结会上提出；“要建立供应链体系，优化供应链管理，要在不同层面上都应当作为一个战略问题来认识和运作。跨国企业已从采购战略、物流战略进入供应链战略，这是我们需要特别关注的一个重大战略问题”。中国著名经济学家吴敬琏认为：一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本，为中国供应链管理应用的发展指明了方向。

其次，中国企业在2004年中对供应链管理重要性的认识也有了突飞猛进的改变。物流与采购联合会在2004年专门对制造业企业进行了调查，供应链管理被企业高层管理者列为首要改进位置的占到了48％，居于首位。这表明供应链管理对企业的重要性已开始被经营管理层所接受。在我国较早开展供应链管理的首先是那些跨国公司在中国的企业，如戴尔、摩托罗拉、IBM、西门子、百事可乐、上海通用等，它们将其国外供应链管理的经验带入中国，率先奏响了应用的号角，并将其在国内外的业务链接在一起，纳入整个全球供应链加以管控。随后，我国一些在市场竞争大潮的风口浪尖上的本土企业，如联想、华为、海尔、宝钢等在企业内部成熟应用ERP后，在其企业的内部与外部开拓性的引入供应链管理，步入了中国供应链管理的前列，并带领其上下游企业共同构建行业供应链。2004年，海尔就全面开展了从产品研发、供应商关系管理、定单处理与履行、生产、物流、一直到销售与客户关系管理，以及全面质量控制、人力资源管理和全面预算管理等的“端到端”的全程供应链流程的梳理与优化，并全面部署供应链系统；

随着中国经济的急速增长，供应链管理的应用在中国市场也将同比增长。从未来需求来看，中国企业将加大步伐追求成本效益更高的解决方案。 改进存货周转率，改善供应链透明度、响应速度以及响应能力。2006年已经实施了ERP的大型企业将以实施SRM、SCM和CRM为主。在供应链上游，将以双赢的理念为指导思想，与供应商结成长期的、互惠互利的伙伴关系，以最低的成本和最短的时间获得策略性的资源，围绕采购与库存控制、大力发展供应链伙伴策略管理与协同，以JIT、VMI（供应商管理库存）、ICH（库存协作中心）等采购管理方式为热点，在保证供给的同时尽量降低库存，从而节约成本、缩短产品投放市场的时间、增强创新能力与市场响应能力，实现赢利最大化；在企业内部，已效益和效率最大化为核心，应用供应链计划SCP、供应链执行SCE等工具，开展精益化的设计、采购、生产与销售，实现低成本、高产出的运作；在下游，将已客户满意为中心，通过信息集成和共享及时掌握客户需求及变化，大力整合分销链，力求需求的可见性与透明性，将以CPFR（协同、计划、预测与补货）、联合库存计划、分销商集成DI等供应链管理策略为热点，最大限度地为客户提供优质及时的服务，以扩大客户群落和市场，提高销售额和利润；在提供客户满意度的同时降低成本。

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随着国内企业对供应链重要性的认识不断增强，对信息化支撑的要求也越来越高，国内外优质管理软件厂商也开始加大力度对供应链产品的研发，国际厂商SAP的R3、ORACLE、I2的领跑，国内用友、金蝶、浪潮等管理软件企业则奋起直追，甚至在部分领域和行业已经超越了国际厂商。2000年开始，多数国内企业还在完备财务系统的基础上开始使用供应链系统规范自己日常业务，而到04年后，随着企业实力快速增长，企业兼备、破产、整合出现了更多的大企业、大集体，规模则大者恒大。集团供应链的管理势在必行，整合上下游产业链，加快产品生命周期，为了使用市场的需要，从研发到上市时间在成倍缩短，质量的要求却日益严格。

邢钢、中脉、恒安、神华、天音通信等一批不同行业的企业也相继应用了供应链系统，供应链产业在中国继ERP后又一个增长点，尤其在金融危机肆虐的08年，但是这并没有影响供应链的高速发展，著名经济学界吴敬琏在09年发表了“从发展供应链突围金融危机”，指出中国的“第十一个五年规划（2006年~2010年）”把加快实现经济发展方式的转型作为“十一五”经济工作的主线，而供应链生产模式的发展，正是经济发展方式转型的基本内容之一。近期发生的世界金融海啸，凸现了转变经济模式的重要性，也凸现了发展供应链生产的迫切性。在考虑如何发展供应链生产模式的具体路径时，首先需要了解全球化背景下产业组织的演化趋势。得益于信息技术和运输技术进步所带来的远程生产组织和流通成本的降低，供应链正在取代纵向一体化，成为国际上产业组织的主流模式。在此背景下，供应链金融（supply-chain finance，SCF）作为商业银行的一种新的金融服务，近年来在国际银行业应运而生，成为商业银行新的重要业务增长点。供应链金融是商业银行站在供应链全局的高度，为协调供应链资金流，降低供应链整体财务成本而提供的系统性金融解决方案。

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第三节 大中型企业集中管理

由于不同行业的供应链对交货方式，仓库使用方式、结算方式、运输要求的侧重点不同，传统供应链已经不能满足行业的快速、精细化发展，通过集中采购降低成本。为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。

面对商业生存环境的挑战与压力，每个集团企业必须回答这样的问题：今天，企业存在的理由是什么？明天，企业为什么还能存在? 企业核心能力是这些问题的最好答案！因为，企业核心能力是企业生存、发展、领先竞争对手、使价值达到最大的优势，它也是企业回应商业挑战的关键成功因素。

企业核心能力是一个组织中的知识积累，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识，它使公司在某一特定领域内成为领先者。

应该看到，不同的经济时代，或者企业在不同的发展阶段，其核心能力的内涵是不同的。在大工业时代，以企业的规模效应、成本控制与供应能力作为核心价值要素；在质量时代，以产品或服务的稳定性、可靠性、耐用性及服务能力为关键要素；在需求多样化时代，以提供差异化、个性化、方便性、及时交付产品与服务，专业化、有竞争力的价格成为关键成功因素。

而集团企业将以拓展的市场、规范的业务流程、卓越的成本控制才能支持企业持续发展。除此之外，以经营、管理、技术和服务为代表的非实物形态的“能力”将成为企业获得竞争优势的关键，由此形成的核心能力逐步成为企业商战取胜的法宝。为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。 现代集团企业究竟从哪些方面可以获得管理价值？一般而言，集团企业可以从下面几个方面获得管理价值：

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增强实力：企业文化、管理流程、会计核算、财务监控、预算计划、激励机制

共享资源：资金、研发、人力资源、法律、公共关系、鼓动性沟通 协同增效：培训、传输、信息网络、最佳实务移植

拓展领域：机会评估、资本分配、制定策略、公司财务、收购兼并 集团监控：业务过程的可视化、管控运营风险与资产安全

为了达成这个目标，选择相适应的管理模式也是至关重要。从国际集团的管理实践看，一般集团企业管理模式可以划分为战略计划法、战略控制法、财务控制法三种类型。

战略计划法:

集团公司决定整体战略方向并参与子公司的战略计划 统筹详尽的战略计划和资本分配流程

资金控制与支持，普遍采用现金总库的运做方式 集团公司人数众多，主要集中于共享服务和联络

战略控制法:

集团公司制定基本的战略方向和财务指标

子公司制定自己的战略、资本和财务计划，由集团公司审查 不再按单个业务分享服务和联络 资金控制与支持

集团公司人数少，起支持作用 财务控制法:

集团公司制定财务指标

子公司制定预算和资本性支出计划，提交集团公司审查和通过 财务委派与财务控制

集团公司人数少，起支持作用

在集团企业价值实现的策略运用上，只有采取以上一种或几种策略的组合，才能保证在战略层面上获得成功，从而推动企业实现从优秀到卓越的变化。其中技术支持策略成为其中的重要一环。

在“客户/市场、内部流程、技术/创新、财务” 四个企业经营管理的层面中，各相关的业务指标彼此影响，相互作用，共同构成了企业战略目标实现的精密系统，其中区别于对

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手并且能为企业带来持续发展的核心内容即成为企业的核心竞争力，而信息化将帮助企业提升并可长久保持这一无可替代的竞争力：

集团企业 通过“集中管理”提高企业整体反应速度和运作效率，通过信息的共享和分发避免因组织结构复杂而造成的信息失真及滞后；通过“协同商务”优化各业务过程处理机制，由信息系统推动企业业务过程展开，形成包括上、下游伙伴业务集成的核心应用，降低产业链整体交易成本，增强对买方市场的侃价能力，从而降低采购成本及生产成本，实现企业的低成本战略。

集团企业还可以通过信息系统的应用，大面积进行市场信息的收集、分类、整理、分析，确定客户购买偏好，区别竞争产品，获得差异化竞争优势。

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第四节 集中采购管理

随着企业和组织规模由小变大，企业不但关心采购的时间性、准确性、质量，为了实现利润最大化，更加需要通过批量采购、集中采购来降低成本，并可以对采购流程进行规范，减少采购中存在的腐败。Aberdeen Group在全球范围研究超过100家企业的供应管理，发现在近5年来运营战略中的采购的重要性急速增加。如全球化、管理压力、自动化采购、外包、供应市场变化加剧，这类宏观经济因素，促使越来越多的企业不仅采购视为压降成本、保证质量的关键，还成了市场扩张、产品创新、适应市场的催化剂。

为了满足这更高的期望，许多企业正加强采购团队的技能，引入新的供应管理策略及系统基础设施。然而，把采购过程变为一个增值中心，需要企业弄清以下两点：1、如何管理采购机制；2、如果协调供应管理与业务整体活动与目标。在过去，高管理成本、业务活动处理成本、有限的信息流，促使大多数企业采用两种采购运营模式之一：1、完全集中命令与控制；2、完全分散；这两种采购模式各有优劣。 什么时间集中采购？

集中采购是采购的一种组织实施形式。通过将具有规模包括批量规模的采购项目，纳

入集中采购目录，统一由集中采购机构控制或开展采购活动，从而获得采购的规模效益。 分散采购是与集中采购相对应的采购形式，是指采购活动由需求方各自进行。 集中采购与分散采购两种采购模式在企业中通常会同时存在。

集中采购与分散采购两种模式的业务过程相同，但集中采购模式强调采购资源（供应

商资源、采购组织、采购资金等）的集中控制。集中采购模式下，由专门的集中采购管理机构组织相关机构统一确定供应商、统一制定采购政策规范，建立统一的采购关键过程控制体系并集中进行控制；或者集中采购管理机构直接开展采购活动。分散采购模式下，供应商由需求单位自己选择，采购活动由需求方自己进行，采购过程的控制按职能环节分散在各职能部门。

下图展示了采购过程，以及集中采购模式与分散采购模式的差别：

集中采购管理模式

集中采购优势是什么？

与分散采购相比，集中采购模式有如下优点：

1） 有利于采购资源的整合和采购队伍专业化，保证采购质量；

2） 有利于实现规模采购，降低交易费用，降低进货价格，节约采购成本； 3） 有利于采购政策的贯彻落实，提高采购过程的透明度，规范采购行为；

4） 有利于提高与供应商谈判的筹码，选择有竞争力的供应商，获得较优的价格和服务，

实现长期合作，保证供应。

第二章 集中采购模式

第一节 集中采购的应用环境和条件

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在采购业务业务中，集中采购并不是适应所有组织和所有采购业务，与分散采购相比在股权结构、物资分类、采购规模、结算方式等因素有重要区别。

集中采购本质上是把采购上的规模优势更大化的手段。需求没到一定规模，就不太可

能实现集中。所以，实施集中采购的物资应是具有规模效益的；从组织规模上看，集团企业采用集中采购方式更容易享受到集中采购的好处；此外，集中采购还要与企业战略相匹配。

因此需要注意的是，集中采购不是万能药，它一般伴随着采购灵活性降低、采购相应

速度下降、内部用户的选择余地减小等副作用。所以在美国，没有趋势表明集中采购就是下一步的发展方向。相反，有些公司在集中采购与分散采购之间游离，几年用几种采购，几年用分散采购，这与公司的战略重点、采购主管的变更等都有关。例如节支战略下，可能采用集中采购；而新产品开发占主导时，则更可能用分散型采购，因为这种采购针对具体部门、分部，响应速度较快，更能适应新产品开发的快节奏。更多的公司则是针对有些产品、服务采用集中采购（例如旅行、电话、软件、办公用品），而另一些则用分散采购（例如生产上的直接材料）。法无定法，水无定形，切忌生搬硬套。

此外，集中采购有时不单单靠公司负责采购的一个机构就能够完成，需要各部门合作

完成相关的准备工作，比如原先分散的供应商资源集中管理、集采物资的标准化等。

海尔的电缆采购是集采物资标准化的一个很典型例子：电缆是海尔集团众多产品都要

使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

因此，是否进行集中采购和什么物资进行集中采购，在不同的企业不完全相同。通常

来说，对企业重要性高、价值高的物资，常用的、固定采购周期的物资通常会进行集中采购，没有规模效益的零星采购物资则通常是分散采购的模式。

在采购的集中管理程度上又分三种情况：集团完全集中模式；集团指导下分散模式；

完全分散模式。通常在一个集团企业会同时存在三种模式，不同的物资会采取不同模式。国内许多集团公司实行物资分级管理，划分集团公司与基层企业的物资管理范围，确定各自物资管理目录。凡是集团管理目录以内的物资由集团集中采购，集团管理目录外的物资，由基层企业结合本单位实际，组织招标和网络采购（属于公司级集采或分散采购）。

集中采购业务的管理重点

集中采购管理模式

成立集采中心

实施集中采购需要有专门的职能机构，即物资公司或集采部门，并任用专业的采购人员。

确定集采范围

集采范围由集采目录和采购限额来确定。集采目录的物资通常为大宗或批量物资、定期采购物品、关键物料或其他战略资源、通用物资等；采购限额指采购项目的金额大小控制，大额采购适于采用集中采购。不适于集中采购的物品则采用分散采购。

选择合适的供应商并签订采购协议或合同

参照历年采购情况和实地考查，严格逐一审定供应商；根据合作情况和物品种类签订相应的协议或合同。

制定采购规范和流程

搞好采购需求申报，结合现存量进行汇总平衡，从集中采购管理源头抓起，力争采购科学合理；管好采购关键流程,督促采购责任明晰有序；资金预算安排合规有序，搞好采购资金支付控制，等等。

第二节 集中采购模式

2.1.

集中采购的组织模式

根据采购方主要是为集团内的其他公司采购还是为本公司内的其他部门采购，可将集中采购的组织模式区分为集团级的集中采购和公司级的集中采购。集团级模式下，需求方是集团各部门或者集团下属公司，采购方是集团专门的集采机构；公司级的集中采购即在一个公司内由统一的采购部门负责为其他部门集中采购物资。 2.1.1.

集团级的集中采购组织模式

常见的集团级集中采购组织模式有两种，即：物资公司采购模式和集团采购中心部门模式（这里统一将负责集中采购的机构称为“集采中心”）。

1） 物资公司采购模式

集中采购管理模式

物资公司模式适用于集团中单独有代理采购业务的物资公司的模式。

在这种组织模式下，物资公司作为一个独立的公司进行运作，统一为集团公司及其他公司进行集中采购工作。物资公司与集团及其他公司之间有内部结算业务。

物资公司模式的例子之一是凤凰光学股份有限公司：该公司组建料专门的物资公司，负责为相机公司、快门公司、镜头公司、集团本部等单位进行办公用品、非专用性设备及生产物资的购买。而专用性强、专业性强的生产配件则由各公司自行购买。

物资公司模式有效运作的关键是：第一要明确划分好哪些物资由物资公司（集采中心）购买，哪些物资由需求公司自己购买；第二是要明确物资公司与需求公司的责任与利益，首先要明确物资公司的提成或者内部结算价如何确定；其次要明确积压物资或者短缺物资造成的损失如何分担等。

2） 集团采购中心部门模式（一汽集团/神华等）

集团采购中心部门模式适用于集团公司设置的采购中心或采购部代理所有集团下属公司的采购业务的模式。

在这种组织模式下，集团采购中心集团公司的一个部门，统一为集团公司及其他公司

集中采购管理模式

进行集中采购工作。集团及下属公司之间有内部结算业务。 2.1.2.

公司级的集中采购组织模式

消耗性物资的采购就可以由部门集采然后报销就属于分散采购 公司内有多工厂/车间，工厂地位相当于部门

2.2. 集中采购的业务模式

NC集中采购最佳实践支持的集中采购业务一般需经过“物资需求申请和汇总平衡”、

“采购申请”、选择供应商、询比价、“下达订单”、“收货入库”、“接收供应商发票进行采购结算”、“集采中心与需求公司（分子公司）之间的调拨”等主要业务环节，但在应用中允许根据情况进行灵活调整。

根据集中采购业务流程中三个关键业务环节的不同，即：是否统一订货、是否统一收

货、是否统一进行结算，可将集中采购区分为多种模式。NC集中采购最佳实践支持其中最常用的如下四种集采模式：

集采中心统一订货、集中收货、集中对外结算，然后向需求公司进行内部物资调拨的“集收集结”模式；

集采中心统一订货，需求公司分别收货、分别与供应商结算的“分收分结”模式； 集采中心统一订货，需求公司分别收货，集采中心先与供应商结算，然后再与需求公司进行内部结算的“分收集结”模式；

集采中心统一与供应商签订合同，需求公司各自向供应商订货、收货、结算的“统签合同分别采购”模式。这种模式在NC应用中与分散采购基本类似，因此在后面内容中不作描述。

2.2.1. 概述

集收集结模式特点可总结为：集中订货、集中收货、集中结算、内部调拨。需求公司提出采购需求，经过需求汇总和平衡后，由集采公司采购，确定供应商和价格等，将集中采购订单发给供应商，订单的收货公司为集采公司。集采公司根据订单收货入库，并根据各需求公司的需求将货物调拨给各个需求公司。供应商将发票开给集采公司，集采公司收票后与供应商

集收集结模式

集中采购管理模式

结算，并将入库单与发票进行采购结算，确定集采公司的采购成本。集采公司与各需求公司之间根据内部调拨记录定期进行内部结算。

主要应用场景

主要特点

集中采购进行多公司需求的收集，和统一向供应商下达订单；

供应商统一送货到集团进行收货质检，与供应商的物流在集采公司完成； 总部收货后，根据各公司物资需求申请以及实际采购情况，向各分/子公司调拨货物；

集团与供应商统一结算； 总部和各分/子公司内部结算。

业务流程

集中采购管理模式

流程说明：