富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)

发布时间：2024-11-08

富士康案例分析报告提纲

1 富士康案例背景

1.1 辉煌的历史

1.2 危机的到来

2 理论依据

2.1 管理者在组织行为学中的分类

2.2 何谓有效管理者

2.3 何谓成功管理者

2.4 管理者在企业中的活动分类

2.5 有效管理者和成功管理者的差异

3 富士康的案例分析

3.1 富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失

3.2 富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失

3.3 富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失

3.4 富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失

4 案例启示

5 富士康管理问题的对策

5.1 改变目前单纯的出口导向型代工制造模式

5.2 借鉴佳能细胞式生产方式

5.3 改革人力资源管理

——富士康案例分析报告

一、富士康案例背景简介：

1．辉煌的历史

叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。

2．危机的到来

然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。

为什么这13个生命会选择自杀？

谁让富士康陷入了困境？

富士康的管理体制到底合不合理？

富士康的管理者出现了什么问题？

富士康该怎么办？

我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

二、理论依据：

1．管理者在组织行为学中的分类

企业是按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。企业由管理者管理运营，管理者对企业的管理效果决定着企业的发展和命运。弗雷德·鲁森斯在其随后出版的《组织行为学》中将管理者分为两大类：有效的管理者和成功的管理者。

我们首先界定一下有效管理者和成功管理者的概念。

2．何谓有效管理者？

有效管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。这样的管理者满足两种标准：（1）使工作在量和质上都达到很高的绩效标准；（2）使其下属有满意感和奉献精神。

3．何谓成功管理者？

成功管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。对这类管理者的界定只有一个标准——晋升的速度。

4．管理者在企业中的活动

在企业中，管理者所从事的活动可以概括为以下四个方面：

传统管理：也就是对组织活动的计划、决策和控制。比如，明确目标，分配任务和资源，安排工作计划，处理日常工作中的问题，监督和检查绩效数据等。

人力资源管理：人员的岗位设置和培训，绩效奖励与惩罚，处理冲突和矛盾。比如，制定工作职责描述，面试与招聘，对团队绩效给予反馈，倾听意见和建议，提供团队支持，安排培训和发展计划。

日常沟通：既交流和传递信息。比如，从上之下接受和传达重要信息，从下至上收集和汇总日常数据，起草报告，处理文件，负责与整个团队的信息共享。

社交活动：既社会活动与外界交往。比如，与工作无关的闲聊，参加工作以外的社团组织，应对外部部门，过大交友范围，建立比工作关系更大的网络联系。

5．有效管理者和成功管理者的差异

有效的管理者和成功的管理者在活动上的显著差异。体现于三个方面：

第一，为改善组织建设提供依据。对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结果就是组织内外交困走向衰败。只有有效的管理者提升到高层，才能带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。提升本身就是一种奖励的方式，这就要求组织要建立正确有效的激励机制，根据绩效来进行评价和奖惩，将奖惩尤其是提升和表现联系在一起，并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。

第二，让领导正确用人受到启发。研究结果明确显示受领导者“青睐”的不是有效管理者，因此，组织兴盛除了以绩效为主的评价和奖惩系统以及组织文化之外，领导者在用人上必须克服人类自身的弱点——情面、关系，根据组织发展的需要，理智客观地提拔人。毕竟人们十分看重个人的荣耀和位置的变动，由此会产生这样一种现象：许多管理者渴望着成功而不是变得有效。如果不让有效者成功，那么就会迫使注重有效的管理者将时间和精力投入到社交活动中，因为从管理者个人角度出发，这是一种有效的事业发展策略。

第三，使渴望有效的管理者明确管理活动重心。研究结果表明，有效的管理者的日常工作就是和身边的人打交道，广听八方来音、处理案头文件、传递处理信息、解决冲突、提供培训发展项目。可以看出有效的管理者重视的是人本取向的沟通和人力资源管理。这就使管理者清醒地认识到，要想管理有效就必须使管理活动以日常沟通和人力资源管理为重心，把较多的时间和精力投入到沟通和人力资源管理工作中。

三、富士康的案例分析

1．富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失：

富士康集团自1988年在深圳投资建厂以来取得了令世人瞩目的辉煌成就，以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机的实际战术，形成了富士康 “速度、品质、技术、弹性、成本”的核心竞争力。正如富士康的领导者-郭台铭先生所说：消费性电子产品的生命周期短，能否攻

占市场并提供供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。

富士康建立了有效的传统管理，成功实现了其“总成本领先战略”，依靠规模经济效应的低成本取得行业中的领先地位。

首先，将工作分工发挥到了极致。在一般行业两三个环节上的工作，富士康会细分到七个。其次，用标准化的管理方式来提高生产效率。由于富士康的生产模式处于产业链的最低端，要依靠规模经济效应才能有所盈余，并以低成本取得行业的领先优势。因此，企业必需稳定和保持大量的需求订单，产品的设计要便于生产和制造以提高劳动生产率，而提高劳动生产率的最有效办法就是标准化。因而，富士康的管理者确定了非常有效的操作规范和动作规范，使机器、设备、工艺、工具、材料等都尽量标准化。

另外，富士康的传统管理的模式本质上是一种军事化或半军事化管理。这不仅是由于其总裁郭台铭先生的从军经历，更大程度上是由于富士康在代工业的地位和规模所致。正如案例中“中国三星经济研究院”的研究员张沈伟先生所认为的“对于一个像富士康这么大的企业来说，管理几十万人是一项很有挑战性的事。采取层级制的、军事化的制度可能是必须的”。富士康的各级管理者和员工在公司日常的生产经营活动中贯彻了“独裁为公，长官第一”的思想，做到了决策果断，计划合理，执行有效，控制严格。

富士康的管理者在传统管理范畴毫无疑问是“有效的管理者”甚至是优秀的“有效管理者”。然而，正应验了“福兮祸所依”这句话，由于卓越的富士康的有效管理者们一味的强调传统管理的有效性，打造出以“快速反应”著称的富士康生产线，让全体员工进行按部就班、乐此不疲、机械重复的劳作。却忽视了确保企业管理良性运作中的其他重要且不可或缺的因素，如：人力资源的有效管理；企业内部的沟通协调；企业和员工的正常社交活动等等。这些因素或多或少的成为了富士康跳楼事件的诱因，在下文中我们将继续作详细的分析。

2．富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失：

如案例中所指，富士康的人力资源结构呈金字塔状，高管层管理者主要参与公司整体战略的制定和实施，协调各个职能部门，以降低成本为主要目标，同时

要保证‘利润率’和‘营业额’。中层管理者及研发业务骨干主要负责任务的合理高效的分配，严格执行生产，质量等各管理系统的要求，进行产能预测和生产计划制定，监督任务的实施与完成。底层员工则负责快速完成相应的生产任务，保证很高的良品率，并不断的提高生产经验和生产效率。

辅之于金字塔状组织架构，富士康针对不同阶层的员工，建立了相应的奖励和激励机制。对公司的中高级管理者，股权激励占主要部分，以培养他们的事业心。对中层干部及研发业务骨干，富士康提供有竞争力的福利保障体系，以增强他们的忠诚度。底层员工主要是采用目标管理办法，将奖惩制度于收入相挂钩，同时为了降低员工成本，大量招聘工作经验和技术要求不高的员工作为底层员工。

富士康的金字塔状组织架构与其军事化的管理方式相结合，以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，促进了富士康 “速度、品质、技术、弹性、成本”的核心竞争力的形成，为富士康在企业快速发展过程中所取得的卓越成效提供了有力的支持。这样的组织架构也在某种程度上保证了富士康管理者坚持有效管理者的秉性在传统管理方面取得了不俗的建树。

然而，富士康作为代工行业的老大，全球OEM工厂的翘楚，不可避免的面临着全球化生产和OEM供应链中自然和人为形成的各种压力和挑战。事实上，正是由于苹果公司等这样的巨头在交货期、价格、质量、保密等环节严格甚至苛刻的要求，将巨大的压力推向了处于最下游的以富士康为代表的OEM工厂。

为了企业的生存发展，富士康的有效管理者们不得不通过其军事化的管理，在金字塔状组织架构中由各级管理者将压力层层传导，最终靠加大底层员工的劳动强度以提高工作效率，压缩成本来赚取利润。而这利润空间在各巨头公司的压榨下也显得越来越薄，从另一方面更加剧了富士康各级员工的压力。同时，富士康内部对台湾籍管理者和内地籍管理者实行了不一样的奖励和激励。这造成了富士康内地籍各级管理者的负面情绪和大批跳槽现象的发生，对传统管理的有效性产生了影响。另外，在压力和利益的驱使下，一些管理者逐渐放松和忽视了作为有效管理者以绩效为导向的工作方针，转而向成功管理者转变。如案例中一位前富士康储备干部所说：“在富士康工作，会混很重要，能力一般不要紧，重要的适合主管领导搞好关系”。

如此，富士康的部分管理者渐行渐远，更加忽视了底层员工的工作和生活状态，疏于和他们的沟通以及社会活动的关心。特别是在员工构成不断变化的今天，如何更好的管理80后、90后新生代员工方面，富士康的管理者没有及时发现问题并调整其人力资源管理策略，使得员工在严格的生产环境、高压的管理制度下、需求得不到满足致使降低员工的积极性，员工找不到安全感和归宿感，长时间的生理和心理创伤得不到安慰和治疗，这些导致了自杀事件的发生。

3.富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失：

日常沟通即企业日常的管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通是企业管理的有效工具，无论是企业管理者还是普通的职工，都是企业竞争力的核心要素，做好沟通工作，无疑是企业各项工作顺利进行的前提和管理者的重要工作之一。企业日常管理的沟通的有效性在企业管理中的重要性主要表现在以下三个方面：

3.1有效的沟通有助于员工准确理解公司决策，提高工作效率，化解管理矛盾。

一个企业的群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感

情上的交流、沟通，信息的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。准确的信息沟通无疑会提高我们的工作效率，以最简洁、最直

接的方式取得理想的工作效果。

企业内部的信息流程也要分散化，使组织内部的通信向下一直到最低的

责任层，向上可到高级管理层，并横向流通于企业的各个部门、各个群体之间。

在信息的流动过程中必然会产生各种矛盾和阻碍因素，只有在部门之间、职员之间进行有效的沟通才能化解这些矛盾，尤其是管理者需要能够及时地发现问题，通过高效地沟通迅速的解决问题、化解矛盾从而确保决策和计划得以顺利的执行。

富士康的有效管理者在传统管理方面的自上而下的沟通工作无疑是有效

的，从而使得管理的决策得以贯彻和执行，各项生产计划和任务得以顺利完成，并形成了富士康的核心竞争力。

3.2从表象问题过渡到实质问题的手段

企业管理讲求实效，实事求是才能解决问题。而在沟通中如果能够获得

最及时、最前沿、最实际、最能够反映当前工作情况的信息，那么在管理中就能统筹兼顾，未雨绸缪。在许多问题还未发生时，管理者就从表象上看到、听到、感觉到，经过研究分析，把一些不利于企业稳定的因素扼杀掉。从而企业是在不断解决经营中的问题中前进的，企业中问题的解决是通过企业中有效的沟通实现的。

富士康在自下而上的沟通上为员工设立了“总裁信箱”、“员工热线”的

沟通渠道。然而，由于部分管理者尤其是成功管理者们的疏忽甚至漠视，很多底层员工的心声没有能够得以顺利的传递并予以重视，从而造成信息有效传递的问题。另外，富士康拥有近四十万员工，仅仅设立“总裁信箱”、“员工热线”这两个沟通渠道很难为沟通信息的传递及时性提供保证。因此，富士康高层管理者和底层员工的沟通必然出现信息失真，反应滞后，处理失当等问题。

3.3激励职工，形成健康、积极的企业文化

人具有自然属性和社会属性，在实际的社会生活中，在满足其生理需求

时还要满足其精神需求。每个人都希望得到别人的尊重，社会的认可和自我价值的实现。一个优秀的管理者，就要通过有效的沟通影响甚至改变员工对

工作的态度、对生活的态度。把那些视工作为负担，对工作三心二意的员工转变为对工作非常投入，工作中积极主动，表现出超群的自发性、创造性。合理的正确的处理工作中的压力和矛盾，从而建立起良好的积极的企业文化，促进企业的生产经营和个人发展良性的共同发展。

然而，富士康的管理者对沟通尤其是对底层员工的沟通重视不足，忽视

了人具有经济性和社会性。富士康的日常沟通在经济性角度看来是有效的，然而从社会性角度来说，富士康员工间的日常沟通存在问题。富士康的军事化或半军事化的管理制度现当代青年员工特别是80/90后的独生子女一代崇尚自由高于一切的价值观念和意识文化相冲突。高强度的工作和微薄的收入，迫使底层员工通过拼命地加班增加收入，每天拖着疲惫的身体回到宿舍就蒙头大睡，连最起码的交流时间也没有，甚至在自杀事件中，有的员工竟然不认识自己的室友，他们完全是“熟悉的陌生人”。在这种陌生的环境里，没有丝毫的心理安慰，更没有所谓的归宿感和安全感。

富士康缺乏有效的沟通，没有健康积极地企业文化，造成跳楼事件的发

生是极端现象，但在某种程度上可以说是一种必然。

4.富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失： “成功的管理者”十分重视网络联系，他们用掉近一半时间（48％）来维护网络关系和社交活动；而“有效的管理者”则将大部分时间（合计达70％）用在沟通和人力资源管理上，其用于网络关系的社交活动时间仅为11％，不到“成功的管理者”的1／4。概括起来有以下3点：

（1）对于“成功的管理者”而言，维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。

（2）对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。

（3）社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。

就富士康而言，我们认为他们的管理者在传统管理方面投入了非常多的经历和关注，从而保证了企业生产计划高速高效的完成。在压力和利益的驱使下，一些管理者逐渐放松和忽视了作为有效管理者以绩效为导向的工作方针，转而向成

功管理者转变。如案例中一位前富士康储备干部所说：“在富士康工作，会混很重要，能力一般不要紧，重要的适合主管领导搞好关系”。富士康的管理者特别是中层管理者所发生的“成功管理者”倾向，使他们更侧重于将时间花在自身的社交活动方面，关注于自己的升职速度和利益，从而更加的阻碍了一个健康、积极的企业文化的形成。

四、案例启示：

根据管理对象，我们可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织内人行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。

企业的业务管理和行为管理就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，而所有的管理行为都需要依托“有效管理者”来更好地贯彻进行。

作为富士康而言，企业的运作依靠严厉和高压，自上而下的推行制度规则。高压和赏罚可让人谨慎，但是当企业的管理者没有能够做到“有效管理者”，甚至向“成功管理者”倾向时，就会忽视了公司人力资源的有效管理，导致有效沟通不足，激励犯错者隐瞒信息，使公司缺乏有效沟通和公正可信的申辩、听证和裁决机制，隐瞒和推诿变得越来越普遍。甚至继而破坏到传统管理的有效进行，使得公司的正常生产无法进行，陷入危机。

五、富士康管理问题的对策

(一)改变目前单纯的出口导向型代工制造模式

富士康应作出两个大的发展方向上的调整: 一是改变单纯的出口导向模式，积极开拓内需市场; 二是改变目前过于依赖廉价劳动力的单一的代工业务结构，积极向产业链的上下游拓展，实现产业升级和业务结构多元化。

富士康处于产业链的底端，本身利润率就低，加之成本上涨的总体趋势进一步压缩了富士康的利润空间，并且这种尽可能压低劳动力价格的盈利模式不利于形成和谐共赢的劳资关系，进而阻碍企业的可持续发展;同时，由于加工制造中间环节容易受上下游研发和需求波动的影响，所以富士康必须进行产业转型，在保有目前代工业务优势的基础上，进入产品研发和品牌营销环节，追求产品创新和拥有自主品牌，实现“制造的富士康”向“科技的富士康”和“品牌的富士康”的转变。

(二)借鉴佳能细胞式生产方式

细胞式生产方式（Cell Production），简单说，就是自律分散型生产方式，它起源于20世纪60年代的日本。人们一般把细胞式生产方式分为：U字型生产线（流程分割生产）、单人生产货摊式巡回生产方式、无传送带生产方式、单人货摊式生产方式、一人巡回生产方式等五种生产方式。其中最典型的代表形式是“单人货摊式生产方式”，该方式主要依靠手工进行组装，由少数的精通多道工序的员工组装产品的生产方式，它是一种适应性很强的生产方式。

细胞式生产方式在实际的生产线上，根据产品的不同、环境的不同和人员的不同，其形态也有所不同。在细胞式生产方式中，每个操作者在独立的制造生产线上操作，而众多的被称为“细胞”的生产线同时进行工作，但是每一“细胞”的生产并非为所欲为和各行其是，而是有周密、严格的生产计划，一个产品在各个“细胞”中分别进行组装，最终共同完成一个成品的生产。

日本一些大企业通过不断完善和改进细胞式生产方式，以进一步提高生产效率，降低生产成本。比如佳能集团，1997年废除总计约16000米长的生产流水线后，实施细胞式生产方式改造，1998年开始取得成效，劳动生产率平均提高了近50%，其中佳能集团在中国大连的工厂因采用细胞式生产方式以后，一年内

劳动生产率提高了近370%，公司的边际利润率由1999年的2%提高到2004年的10%，升幅达5倍之多；公司每位员工贡献利润在1999-2000年的单年内升幅达80%，2004年的百分比更是1999年的4倍。

和以往的传送带生产方式相比，细胞式生产方式在减少产品库存和设备投资、提高劳动者的积极性，从而提高生产率和产品质量方面更具优势。

(三)改革人力资源管理

富士康需要对目前的管理体系尤其是人力资源管理进行深刻地检讨和改革。把“人”作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，根据人的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标。

一是企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、育人、留人、用人展开，建立起由大量“有效管理者”构成的管理者团队。

二是企业应充分体现全体员工在企业管理中的主体地位，变员工被动管理为员工自我主动管理。

三是根据人的思想和行为规律，建立一套行之有效的激励机制。

四是通过企业文化建设培育员工共同的价值观，实现外部控制向自我控制、外在激励向内在激励、硬性管理向软性管理的转变。

最后，通过富士康的案例分析，我们区分了有效管理者和成功管理者的不同，明白了有效管理者对企业管理的重要性。

参考文献

1．