银河支行 VIP客户服务体系的建设方案

一、实现目标：

随着银行业对于重点客户的日益重视，争夺高端客户成为各家银行共同认可的业务拓展路径。

为巩固和发展银河支行的优质客户群体,优化个人及对公客户结构，规范向优质客户提供优先、优惠的服务内容和服务方式，提高我支行零售业务的综合竞争能力，拓展个人客户市场占有份额，特制订此VIP客户服务体系的建设方案。

二、具体步骤

1、服务机构的建设与职责分配

办公室配合营业网点做好VIP客户服务的营销宣传，并对VIP客户服务内容做检查、监督工行。

各营业网点提供贵宾理财室、开放式柜台、VIP专柜作为VIP客户服务的主要场所，并提供客户经理工作开展所需的各种支持。 网点经理、客户经理具体负责VIP客户的拓展和维护，为VIP客户提供综合化、全能化、专业化、个性化的个人理财服务。 凡涉及个人客户服务的相关部门应充分利用本部门的业务资源和信息资源，为VIP客户提供相应的服务和产品支持。

2、设定VIP客户的标准

个人VIP客户：日均存款20万元以上（含）

对公VIP客户：日均存款500万元以上（含）

我行VIP客户持有“VIP客户绿色通道卡”。同时，营业厅经理，大堂经理和营销部客户经理配备此卡，方便营销，服务潜在客户。

3、VIP客户的管理体制建设

1、制定严格的VIP卡片发放和档案制度：

卡片发放严格按照准入标准，需经分管领导审批方可发放 档案内容包括但不限于以下内容：客户基本信息，客户在我行每月业务状况，

2、建设有效的客户经理营销队伍和服务体系；

VIP服务人员主要由客户经理及营业网点柜员组成

VIP服务优先于其他柜面服务，VIP服务标准高于其他柜面服务标准

3、建立完善的信息沟通网络。

营业网点经理每月汇报VIP客户情况

办公室每周进行VIP客户服务质量检查

4、对VIP客户提供的服务

1、VIP卡的受理与识别；

2、VIP用户在服务专区内享受柜面业务办理；

3、享受我行金融、理财产品的咨询服务。

5、处罚及奖励措施

1、建立有效的处罚及奖励制度。

二、实施措施：

1、实行差异化服务，牢牢抓住现有优质客户

由于我行较其它商业银行在客户关系管理上存在明显的差距，不可避免的导致我行一些优质客户（如行重点个人客户、重点中小企业等）投向了服务更好的商业银行。因此我支行有必要为优质客户提供专业化和个性化的服务。

因此，我支行VIP客户发展策略首要的一点就是要细分客户，对优质客户实行差别化服务。尽快着手开展现有客户的细分工作，逐步建立客户分类管理制度，按对他们对我行的贡献度大小对客户进行分门别类地管理，利用我们优势把我们的营销力量集中到最能赢利的客户身上，尽可能地满足他们的需要，提高他们的忠诚度。

2、关注重点客户群体，挖掘新的优质客户

在深化现有优质客户的同时，我们还应积极主动地发展新的优质客户。为此，要深入了解和分析我行现有的个人客户发展趋势，明确长期的合作群体和服务群体目标，对成长性较好的个人客户，从一开始就与之建立良好的合作关系，通过各种金融手段把合作关系巩固起来。

目前，通过我行目前个人客户群体的大致分类，我们有必要将郑州市行政事业单位的公务员（代发工资关联客户）、批发市场的小企业主（纳税关联客户）以及我行的商联卡联盟单位会员（如商通卡商户）这三类客户群体设想成为我行潜在的优质客户群。从现状来看，这三类客户群的个人财务收支稳定及金融产品的需求性都非常好。另一方面，从他们的发展趋势来看，他们又都是我行较为忠诚的的客户群体，伴随着我行中间业务的持续而稳定发展。加大对这三大客户群的拓展力度，分享这些个人客户快速成长的成果，是新形势下的我行个人优质客户策略中一个非常重要的方面，如果现在不积极介入，等

于将这些个人客户其它方面的金融产品需求拱手让给了其它商业银行。

3、满足优质客户金融需求，构建紧密客户关系

由于历史原因，我行与客户建立的合作关系中非市场因素较多，这种合作关系的持久性较差，有可能经不起客观经济利益的考验。构建新型的完全以经济利益为纽带的银行与客户关系，必须依赖于商业银行自身的业务品种和技术手段，依赖于银行对优质客户需求的响应能力。与普通个人客户比较，优质个人客户在服务效率、服务品种、服务质量上都有更高的要求，有时还有超出金融产品外的服务要求。

服务效率是优质个人客户的首项要求和普遍要求。我们可以在我行营业网点前台设置VIP服务窗口、建立VIP绿色通道、客户经理主动引导等方式来满足VIP客户在服务效率上的需求。

在服务品种上，优质个人客户的金融产品的需求往往复杂和多样的。我们可以通过定制高回收的理财产品、优先办理各类个人贷款的审批及发放、享受优先换领消费积分奖品、给予VIP客户一定信用贷款额度、个人贷款业务享受较普通客户利率下浮优惠及免收我行其它业务手续费用等措施来满足客户的需要。

在服务质量上，我们可以建立专门的个人客户经理制度，实行VIP客户由个人客户经理进行专职管理和服务，并提供一对一个性化、全方位的个人金融业务和咨询服务来满足优质个人客户的在服务质量上要求。

4、健全内部服务体系统，适应优质客户需求

争取优质个人客户市场不能简单地从满足外部需求来考虑，还要从银行内部管理体制入手，建立起以优质客户为中心的服务体系。包括：

1、加强支行和零售业务部门之间的联动，提高服务效率、减少管

理和审批环节，加大我部营销中心直接经营的力度。对一些重点个人优质客户，应组成由部门、中心、支行个人客户经理组成的服务小组，开通“绿色直通车”，提高评估和业务审批的效率。从横向上加强零售业务部营销中心和个贷中心、卡中心、技术支持保障彼此之间的信息交流，共同参与对优质个人客户的服务方案设计、产品的营销及售后服务等；形成统一整体。

2、加强支行信息网络电子化建设，有效的同支行个人客户经理建立快速的沟通渠道，辅助支行个人客户经理完成对VIP客户的各种需求，及时捕捉潜在的个人优质客户和新产品信息。力争从源头抓起，完善潜在优质客户信息采集工作，做到高效有序的发展我行VIP客户群体。

3、进一步深化客户经理制，培养零售业务市场营销的主力军，建立建全个人优质客户经理负责制。通过纵向畅通的网络电子化客户服务系统，集中优势对优质客户进行差异化营销，同时还要根据产品品种或类别设置项目经理，负责产品的管理、销售推进和开发，作为与前台业务营销和客户经理相适应的后台。客户经理、项目经理的职能相互依存、相互制约，共同构成优质个人客户服务体系的两条主线。

4、建立合理有效的激励约束机制。建立以客户为中心的服务体系，除了进行上述改革和制度创新外，还要进一步改革激励约束机制。作为服务性行业，银行产品的销售存在于服务过程中，人的因素在很大程度上决定了产品与服务的质量，换句话说，银行零售业务市场营销队伍的素质高低是决定营销活动有效性的关键因素。因此，我们应当进一步深化人事制度改革、工资制度改革和福利制度改革，逐步建立起适应现代商业银行经营管理需求的激励约束机制，充分调动一线人员的积极性，为零售业务内的个人优质客户竞争提供人才保障。