流程设计的方法和原则

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目录

业务流程设计的意义 流程设计的方法 流程设计的项目组织和保障

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在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可 或缺的强有力的推动要素

市 战 略 业 绩 评 估 组 织 架 构 信 息 技 术 行 业 环

场

环

境

流 程

境

什么是流程？

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流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活 动流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。 人事

管理流程 按企业活动性质划分 业务流程

组织 战略制定 订单完成 产品生产 库存管理 物料采购

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不同企业有形成不同的流程，但都含有共同的特性

企业的任何经营活动 都是由流程组成的 普遍性 根据不同流程的执行情 况可以分为串联、并联 或反馈等各种形式

不同的流程之间应有 比较一致的理念

结构性整体性

目标性

所有流程的设计初衷必须 有明确的目的和服务对象

动态性流程主持人应该随时根 据企业需要而动态调整 甚至重新设计流程

层次性流程可以按层级划分

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而流程的明确定义是什么？为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行的一系列 的管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。

业务流程

输入量

行为 1

行为 2

行为 5

输出量

行为 3

行为 4

流程边界

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另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成

流程展望及远景目标 决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI) 及约束条件 输入及输出 子流程, 行动及决策点 文件记录 系统支持

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组成流程的活动还有有“增值活动”和“非增值活动”之 分

输入量

流程

输出量

材料 信息 人 设备 政策/程序方法

人 方法/技术 设备 计算机系统 活动/行为

所期望的结果 最终产品/服务 信息

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而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些 管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的 各种业务决策过程策略发展1.1企业策略规 划流程 1.2项目投资管 理流程 1.3绩效管理流 程

财务2.1预算规划流程

人力

资源3.1人力规划流程

信息技术4.1信息技术策 略规划流程 4.2信息技术服 务提供流程 4.3信息技术资 产管理流程 4.4系统开发项 目管理流程

采购5.1国内采购--原 材料、辅助材 料、零部件采 购流程 5.2国外采购--原 材料采购流 5.3定牌采购流程 5.4供应商管理流 程

产储销计划6.1产销储计划 制订流程 6.2产销储计划 调整流程

示意

2.2资金管理流程2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程

3.2招聘流程3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程

营销规划7.1品牌宣传与 策划流程

研究开发8.1新产品开发 流程 8.2研究设计项 目管理流程 8.3质量管理流 程

海外发展 策略规划9.1海外发展策 略规划流程 9.2海外投资项 目流程

裁决10.1裁决流程

内部审计11.1内部审计流 程

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管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部 门间的紧密协调，以达到管理功能的目标示意

1. 策略规划管理1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程

2. 财务管理2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程

3. 人力资源管理3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程

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明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程 中遇到的问题缺乏明晰管理流程导致的常见问题：

管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多 增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施 缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一 代表企业的标准 部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及 任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升，也导致绩效考核时的困难 缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事 後也难以评估绩效 以部门或个人的角度来考虑工作分配或实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流 程或工作重复的现象 无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求

精

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