论企业员工激励

张海勇

【摘 要】：全球化的市场竞争，使得企业特别关注员工的激励。一是员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。而人才管理的关键是激励。如何建立良好有效的激励机制，不同的企业、同一企业在不同的发展时期、针对不同的员工、员工的不同人生和职业阶段性制定实施恰当的、适度的激励措施是管理成功的关键所在。本文着重从企业如何根据企业文化的差异、组织结构的差异、企业环境的差异条件下不同员工的需求来制定正确的激励机制作了相应的论述，得出激励要以人为本，因人制宜的结论，同时也阐明了不同时期的企业应根据自己特定的企业文化及组织结构的来制定适合企业发展的激励机制的观点。

【关键词】：激励机制 差异 企业文化 组织结构 企业环境

【目 录】

一、员工激励的价值

（一）员工是企业的重要资源

（二）员工与企业的发展密切相关

（三）员工激励是投资，高效工作是回报

二、员工激励与企业的发展

（一）员工管理与企业发展

（二）员工激励机制是现代企业管理的核心

三、员工激励机制的创新

（一）员工需求差异与员工激励机制的设计

（二）企业文化差异与员工激励机制设计

（三）组织结构与员工激励机制的设计

四、员工激励机制的设计也应有变革

（一）激励机制的设计应从实际情况出发

（二）激励机制随着企业的发展而变化

五、参考文献

一个企业的价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着公司业绩。而之所以产生忠诚度，与更合理化、人性化的分配、嘉奖制度的出台是密切相关的。每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。

一、员工激励的价值

（一）员工是企业的重要资源

如何创造利润已经不再是企业唯一探讨的话题，如何面对人才流失，也已经成为各企业研究讨论的一个重要内容。员工是企业最重要的资源，整体员工的忠诚度常常像只无形的手，在左右着公司业绩。而之所以产生忠诚度，与更合理化、人性化的分配、嘉奖制度的出台是密切要关的，每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。

（二）员工与企业的发展密切相关

【案例】日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司

的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。

由此我们可以看出，企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。

（三）员工激励是投资，高效工作是回报

员工激励是人力资源管理的一个重要内容。所谓员工激励是适用于各种管理手段和策略对员工行为动机进行激发，从而调动员工积极性，改变员工的活动方式，实现组织的目标，对员工激励要从员工客观存在的需要出发，依据一定的条件，帮助员工确立合适的目标，从而激发员工的积极性，促使员工采取相应的行动。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。

二、员工激励与企业的发展

（一）员工管理与企业发展

企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展

问题、效益问题，关键就在用人制度上。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。

（二）员工激励机制是现代企业管理的核心

在传统企业中，往往重视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。

而现代企业则相反，重员工的工作能力和效果，无视员工对其上司的“忠诚度”和所谓的“群众反映”（本质上是拉关系结帮派的反映——交相称赞，以求得逞，正如不肯乱开高价药以求回扣的医生“群众反映很坏”那样）。重员工的工作能力和效果的观念一旦真正体现为现实的行为准则：有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成另一种激励机制：激励有能力和有效果的行为，抑制对上司“忠诚”，拉帮结派混日子的行为。正气上扬，员工实干而有成效的局面就能形成。

三、员工激励机制的创新

（一）员工需求差异与员工激励机制的设计

在现实中，企业中的员工是多种多样的。针对不同类型的员工，以及员工所处的不同阶段，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。

1．员工需求与差异化激励机制

根据激励理论，需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力，以实现某种能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要，采取一定的激励措施，

引导员工的行为指向企业目标。而不同层次、不同类别的员工，他们所掌握的知识、技能是不同的，具体到每个员工，由于价值观、生活水平等方面因素的影响，他们的需要也是不同的，即使是同一员工，他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化，没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同等的效力。如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工，必然难以满足员工的差别化需求，这就要求企业要具体员工具体分析，了解他们的不同需求，从而“对症下药”，采取差别化激励措施。

2．员工需求、动机与激励机制

需要是激励的基础，而不同员工的需要是不同的。作为一个企业的领导者，对其员工的激励就是指发现员工的需要，采用各种手段和方法把员工需要的满足和组织目标的达成结合起来，使员工产生完成目标从而使需要得到满足的强大动力，产生有利于目标实现的行为。因此，能否了解、把握员工的需要是管理者面临的第一个挑战。而要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。

从马斯洛需求层次论我们分析出不同层次的员工（知识层次，薪酬层次等）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。而对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇（生活需求强烈），有些员工则喜欢娱乐和消遣（侧重休息需求），还有些员工以钻研某项技术为乐（工作需求强烈）。

（二）企业文化差异与员工激励机制设计

1．企业文化

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是西方管理理论在

经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的文化价值、经营理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量。顽强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。要把企业成千上万名员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。

2．不同企业文化下的激励机机制不同

从管理原则来说管理是到处通用的，但来自不同政治经济、社会文化背景的人们在适应另一种文化的过程中不可避免的或多或少会发生冲突。因此，不同企业的文化会对员工产生不同影响，同一员工在不同企业文化影响下产生的需求也各不相同，因此我们所制定的激励机制亦要有所差异。

3．激励机制随着企业文化的调整而调整

企业在消化、吸取、融合新的精华的这个过程中，对员工激励政策也应做出相应调整，这样还可以促进新的文化的形成。企业的员工激励机制直接影响着员工的行为，当激励机制发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的激励机制进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。

（三）组织结构与员工激励机制的设计

1．组织结构

就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织

成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。

2．组织结构差异与激励机制设计

随着企业组织结构形式的演变，激励机制也会经历一个发展变化的过程。根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同人员对于激励的需求是不尽相同的，此外，不同人员对于企业的作用也是不尽相同的，不同激励方式所起的激励效果也不尽相同。不同的组织结构中，员工起到的作用不同，相同的员工在不同工作岗位发挥的作用亦不相同，对于不同人员的激励方式，则需要多样化。企业应根据自己的组织结构对员工资源配置合理化，使员工在其岗位上发挥其最大的工作潜能，并与其他员工互相协调，构建最优秀的团队。同样，企业的组织结构也是根据企业的管理机制，企业文化等其他因素的完善而完善起来的，这就需要我们根据这些因素变化来设计不同的员工激励机制。

四、员工激励机制的设计也应有变革

管理是门艺术，员工激励是艺术中的艺术。员工是企业的灵魂，设计有效的员工激励机制，提高员工的工作积极性，使其在不同的企业文化、不同的组织结构、变化的企业环境中发挥其最大潜能。企业应注意到各方面的变化对员工需求造成影响，对激励机制做出相对应的调整，设计出最符合企业员工激励机制。

（一）激励机制的设计应从实际情况出发

激励机制的原理是共同的，简单的，即从人是利己的这一前提出发，把个人利益与个人业绩联系在一起，按贡献付酬。现实世界的情况千差万别，千变万化，激励机制起作用的方式也各种各样。判断一种激励机制是否成功，就看它能否提高效率。因此，我们在设计激励机制时一定要从实际出发，根据具体的实际情况采取行之有效的激励机制。换言之，设计成功激励机制的因素不仅仅是了解理论，还要了解实际情况，活用这些基本原理。

（二）激励机制随着企业的发展而变化

我国正处于转型时期，企业形态还不是标准化的。各种类型的企业差别很大。国有企业与民营企业不同。国有企业中行政性垄断企业与竞争性企业不同。民营企业中股份制企业与家族企业不同。甚至同一类企业中，所处地区不同，行业不同，规模不同，员工文化背景不同，也都对激励机制的设计至关重要。设计激励机制的唯一正确途径是从自己企业的实际出发，遵循有效、实用的原则。

结论：

【参考文献】：

［1］刘光明 《企业文化》，经济科学出版，1996年

［2］孙树杰 《牛津决策》，中国财政经济出版社，2003年

［3］赵曙明 《中国企业人力资源管理》，南京大学出版社，1995年

［4］张锡民 《企业如何有效激励员工》，北京大学出版社，2003年

［5］秦在东 《现代企业管理新方略》，华中理工大学出版社，1995年