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第五章 企业内部价值链分析内部价值链分析包括三个主要内容：企业 的基本职能活动、企业的人力资源管理 活动、企业的生产经营活动(又可分解 为供应、生产、储运三个环节),由于 人力资源管理将在后面论述，因而本章 主要从另外两个方面入手探讨有关成本 挖潜的问题。

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一、企业基本职能活动的成本挖潜(一)我国目前企业管理的现状 从企业管理费用占销售收入的比重来看， 管理费用在销售收入中所占的比重总体 上呈逐年增长的趋势；在亏损企业中甚 至出现销售收入下降，管理费用反呈增 长趋势的反常现象。这说明我国企业管 理确实存在着一些问题，从而导致成本 增加、竞争力下降：

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1、管理组织模式单一化企业组织结构的基本类型只有两种，即直线职 能制和事业部制。 直线职能制的主要特点是按照职能的不同把企 业组织划分为生产、销售、人事、财务等多个 部门，每一部门之间是平行的关系，都由企业 最高经营管理者直接领导。这是一种高度集权 的组织结构，适合单一产品的生产管理。事业 部制是一种分权式的组织结构，即在总公司之 下按产品类型、细分市场，地域等标准划分出 多个相对独立的事业部或分公司，总公司对事 业部或分公司进行管理的一种形式。

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从目前看，我国仍有68.3%的企业不考虑自身的规模、产 品、工艺、市场等情况，简单采用“直线职能制”的 组织模式。 2、分工过细，管理跨度较窄，导致分工成本过高 企业内部的分工愈细，则要求协作程度愈高的组织管理， 由此将导致企业管理的协调成本增加；另外过细的分 工也导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提 高，从而使企业产生相当多的低效率成本。低效率成 本与协调成本之和构成了企业的分工成本，基于基本 职能活动的内部价值链分析的目的就在于寻找分工效 益大于分工成本的最优结合点。 3、由于不必要的停留环节过多，使得信息传递时间过长， 并在一定程度上导致信息的损耗和失真和信息反馈难 度的增加。

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4、由于现行企业的管理缺乏必要的环境适 应性，导致企业的管理对环境变化的反应 滞后，从而增加了企业决策失误的可能性。 管理中可以将这种由于对环境变化反映的 滞后性而给企业带来的损失归入企业失误 成本的范畴。 5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费， 也是企业管理费用增加的一个原因。这种 对资源的无效使用而给企业带来的损失， 可以将之纳入闲置成本的范畴。

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(二)降低管理成本的基本思考 我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞 争，为在竞争中获胜，必须强化二个方 面的工作：

一是企业硬环境的改善，如 产品、技术、质量等；二是企业软环境 的改善，如企业管理的思想、方式和方 法。比较起来，我国企业管理应对国际 竞争所做的努力十分不足，更应引起企 业的重视。在强化企业管理、降低管理 成本中应强调以下几个方面的工作：

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1、改变企业的管理心智模式 所谓心智模式是指人们长期从事某项工作而形成较为 固定的思维方式、价值观念、行为习惯等。这种心 智模式形成后具有一定的凝固性，容易导致思维惯 性。从企业角度上讲，管理上的思维惯性如果不加 以改变，那么企业的改制就仅仅是名字的更换，而 不会有实质性的改变。“推倒围墙、走向市场、成 本否决”的邯钢经验说到根本上是改变了企业的管 理心智模式，从战略(而非传统战术)的角度、竞 争(而非企业的愿望)的需要出发，釆用了适合自 己的竞争战略(低成本战略),从而获得了成功。 管理心智模式的改变往往带来新的思维方式、价值 观念、行为习惯等，而新的未必一定是有用的，应 结合企业自身的情况予以选择应用。

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2、结合企业自身的特点，进行企业组织结构模 式的改造 企业组织模式的选择由多个因素共同决定，一 方面要考虑生产力发展水平和产品生产的结构 性要求，另一方面也要考虑人的行为需要。在 以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以 考虑以项目小组为基础的事业部制。一般而言 一个项目小组由一个项目经理，一个财务经理、 一个市场经理、一个技术人员和若干位不同工 种的工人所组成，有时根据特殊需要还可以吸 收其他人员加入。这个项目小组的作用主要在 于综合考虑各利害关系方面的意见，以使该项 目能满足各方面不同的需要。

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项目小组结构模式克服了其责权不清和双重 领导所产生的弊端，更容易适应企业在目 前竞争环境下灵活的生产方式，并且可以 获得正向的协同效应并使分工效益大于分 工成本。据统计，一些公司实行项目小组 改革以及其他相关改革后，生产周期缩短 70%,成本降低40%,顾客的满意度，产品 质量和总收入均提高40%。可见，进行项 目小组改革是一项能够提高我国企业竞争 能力、降低管理成本的有力措施，应在企 业改革中予以采用。

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3、进行有关工作流程的整合，减少不必要的分工 工作流程是企业的各项工作在分工条件下先后完成的 活动次序，通常根据工作的性质、特点和目标进行 安排，不同的任务要求相应不同的工作流程与之相 适应。我国企业原有的工作流程中既有适应现代企 业发展的部分，也有不适应要求的部分。企业必须 分析自身的竞争优势，确定企业的核

心任务，撤消 与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外，随 着计算机等信息产业的发展，个人能力有日趋扩大 的趋势。过去过细的分工正逐渐为社会所淘汰，企 业应按照适度分工和跨度原则对相近的工作环节和 部门重新整合，做到减人增效，逐步形成高效的充 满活力的现代化企业机制。

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4、充分利用现代信息技术，减少信息失真 的现象 系统论、控制论、信息论等系统科学的蓬 勃发展为企业构建高效的信息渠道提供 了有力的技术支持。企业以此为基础可 以科学地设计和建设企业的信息渠道， 使其在到达必要的环节的同时减少不必 要的停滞，保证信息传递的通畅和有效 性，同时可以加强对信息反馈的控制。

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5、充分利用激励机制，提高个人对组织的 贡献率 这部分内容将在有关方面进行初步探讨， 应强调的是任何一种激励政策其有效性 总是呈现递减趋势，所以企业应当随着 环境的变化变更企业的激励政策，以保 证这种刺激的长期性和有效性，从而充 分调动员工的积极性。

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6、编制零基预算，提高管理费用支出的有 效性 我国企业预算编制往往是在以往年份(基 年)实际支出的基础上，根据预测年度 主要影响因素的可能变化进行调整确定。 于是以往年份(基年)实际支出的合理 性和有效性是无法充分揭示的，从而导 致预算的软约束和管理费用的单纯增长。 编制零基预算，可以揭示管理费用支出 的合理性和有效性，硬化预算控制，抑 制管理费用的单纯增长。

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二、生产成本的挖潜(一)确定并分解生产的价值链 企业产品的价值创造过程往往与其职能结构不完 全吻合，企业划分成本、利润、投资中心等可 能对于价值生产过程的识别帮助并不大。企业 应深入进行作业链分析，注重产品是怎样生产 的而不是生产了什么，从而识别企业内部生产 的价值链。这种企业内部生产价值链是由多种 相联系的价值活动所组成的，为了识别每一价 值活动为企业带来的成本优势情况，有必要对 该价值链进行分解。分解时要注意以下的原则：

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1、价值活动所占成本比例很大或比例有上升的 趋势时，应对其分解出来进行分析； 2、成本价值活动具有不同的经济性时，应对其 分解出来进行分析； 3、价值活动具有不同的成本动因时，应对其分 解出来进行分析； 在上述价值活动的分解中有两个问题应予以注意： 第一、分析时要注意价值过程与企业职能结构 之间存在的非一一对应的关系；第二、分离价 值活动的最终检验标准是竞争者的行为，对于 竞争对手采取与企业不同的方式进行价值活动， 企业应将其分解为一项单独的价值活动进行分

析。