英国石油公司和皇家荷兰壳牌并购策略对比及对中国石油企业的借鉴

发布时间：2024-11-04

中外能源

第ｌＯ期

ＳＩＮ０一ＧＬＯＢＡＬ

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英国石油公司和皇家荷兰壳牌并购策略

对比及对中国石油企业的借鉴

邓景澜．徐腾

（中国石油大学（北京）工商管理学院，北京１０２２４９）

摘要２０世纪９０年代中期以后，世界石油行业展开了新一轮的兼并重组浪潮，英国石油公司（ＢＰ）和皇家荷兰壳牌公司分

别选择了不同的并购策略。ＢＰ采取了积极进取的并购策略，进行了一系列的并购活动，其中与阿莫科、阿科的两次合并奠定了ＢＰ跻身三大跨国石油公司的基础，极大地提高了ＢＰ原油和天然气的储产量。而壳牌拒绝进行大规模的兼并收购活动，只是进行了一些中小规模的并购，且在上游领域的大手笔并购方面一直置身事外。壳牌对并购采取保守消极态度的根本原因是其独特的双重所有权结构，此外，对油价走势的错误估计也是一个重要原因。迥异的并购策略最终决定了两家公司在２ｌ世纪头１０年中不同的发展轨迹。ＢＰ不仅站稳了全球三大跨国石油公司的位置，同时也极大地增强了公司抵御风险的能力，储量替代率始终保持在１００％以上，并且于２００９年底已经在基本纯收人、营业收入、日均产能三大核心指标上全面压倒壳牌。中国的石油企业要想实现从国家石油公司到跨国国家石油公司的转变，也必须借助并购的力量，并购是实现跨越式发展的主要手段。同时，应考虑设立专门的并购部门，所进行的并购活动也应该是战略驱动型并购，而且并购目标可以适当向天然气领域倾斜。

关键词Ｂｐ壳牌并购策略原油天然气储量替代率储产量

１前言一定的差距。从公司战略发展阶段来看，主要的跨国石油公司已经先后经历了多样化战略、归核化战略、一体化战略和国际化战略阶段，从而进入了可持续发展战略阶段【ｌ】。而我国的三大石油企业才刚刚完成一体化，正处于国际化阶段。要快速完成从国家石油公司（ＮＯＣ）到跨国国家石油公司（ＩＮＯＣ）的转变并迅速进入下一个发展阶段，并购的作用与地位不容忽视，ＢＰ和壳牌的并购战略及其结果在正反两个方面对中国的石油企业具有直接而深刻的借鉴意义。

２积极进取的并购策略让ＢＰ后来居上

在漫长的发展历史中，并购一直是ＢＰ所倚重的一种发展策略。该公司在１９８６年便成立了专门的并购部，尽管进行了一些兼并和收购，但直到２０世纪９０年代中期．ＢＰ仍然不具有在全球范围内与

２０世纪９０年代中期以后。世界石油石化行业

展开了新一轮的由西方主要石油石化公司引领的

兼并重组浪潮．形成了几个规模超大、技术领先、实力超群的跨国大石油石化公司，产业集中度、专业化程度和市场垄断程度大大提高。实践证明，不同的并购策略决定了跨国石油公司不同的发展轨迹。在１９９７年跨国石油公司的综合排名（美国《石油情报周刊》排名）中，皇家荷兰壳牌集团雄踞榜首，而英国石油公司ｆ８Ｐ）仅位居埃克森、美孚之后列第四位。而在《石油情报周刊》的最新排名中，２００８年ＢＰ则力压壳牌．位列跨国石油公司第二位，仅次于美国的埃克森美孚公司。通过积极的并购活动，ＢＰ在这一轮兼并重组浪潮中不仅没有落后，反而彻底摆脱了大中型石油公司的身份，成为在国际石油市场上与埃克森美孚和壳牌比肩的超大型一体化跨

国石油公司。

作者简介：邓景澜，２００９年毕业于中国石油大学（北京），获管理学学士学位，现为中国石油大学（北京）工商管理学院金融学专业硕士研究生．研究方向为能源金融。

中国的石油企业自从１９９８年重组改制以后，发展的速度明显加快，综合实力稳步提升。但是与主要跨国石油公司相比，从各个方面来看都还存在

Ｅ－ｍａｉｌ：ｄｅｎｇ即ｎｓｈｅｒｇ＠１６３．ｃｏｒｎ

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行业领先者竞争的规模。公司１９９６年的石油储产三大跨国石油公司的位置，同时也极大地增强了公量分别为６．６９ｘ１０８ｔ和６１９３ｘ１０４ｔ，而当时最大的跨司抵御风险的能力，即使２０１０年发生了令其损失国石油公司壳牌的储产量则分别为１２．８７×１０ｓｔ和惨重的墨西哥湾“深水地平线”海上平台漏油事件，１１４７１ｘ１０４ｔ，差距十分明显。然而，在接下来的１５年ＢＰ仍然拒绝大规模出售旗下的优质资产。表ｌ为内。通过持续、大规模的并购，ＢＰ不仅站稳了全球

ＢＰ公司并购与联合～览表。

襄１

ＢＰ并购与联合一览表

年份

事件

影响

１９９８与美国阿莫科公司合并成为世界第三大跨国石油公司１９９１９与阿科公司合并成为世界第二大跨国石油公司

２０００

收购嘉实多公司

减少一个竞争对手，使润滑油业务的实力大幅提高购买中国石油和中国石化的股票

进入世界第二大能源消费市场

２００ｌ

收购ＥＣ石化５０％的股权．进而与索尔维公司达成业务合并及交换协议

使聚丙烯产能和市场地位进入世界前列２００２收购德国维巴公司

成为德国最大的燃料油零售商２００３与俄罗斯两家公司成立合资石油公司成功进人俄罗斯石油市场２００６

以４４００万美元收购中航油２０％股份

力拓中国能源市场的雄心显现

在以上一系列的并购活动中。与阿莫科、阿科于世界超大型一体化石油公司的领先地位。在此战的两次合并奠定了ＢＰ跻身三大跨国石油公司的基略的指导下．壳牌也进行了一些中小规模的并购活础。两次合并交易金额分别为６２０亿美元和２６８亿动，其中包括购买德士古在美国西部、中西部的炼美元．大手笔的并购极大地提高了ＢＰ原油和天然油营销合资公司Ｅｑｕｉｌｏｎ的全部股份：与沙特阿美气的储产量。仅以天然气为例，从图ｌ可以看出，并合作购买了德士古在美国东部、墨西哥湾地区的炼购阿莫科与阿科给ＢＰ的天然气储产量带来了两次

油营销合资公司Ｍｏｔｉｖａ的全部股份；购买了ＲＷＥ飞跃。

ＤＥＡ公司在德国壳牌ＤＥＡ合资公司中的全部股１６０００份：收购了世界上最大的独立润滑油企业鹏斯桂１４０（）ｏ冠达公司（ＰｅｎｎｚｏｉｌＱｕａｋｅｒ

Ｓｔａｔｅ

Ｃｏｍｐａｎｙ）；以６２亿

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美元收购了英国最大的独立油气生产商Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ三８０００

石油公司：先后与巴斯夫和埃克森美孚组建了世界襄６０００

上最大的聚烯烃和添加剂子公司；收购北京统一石４０００２０００

油化工有限公司以及统一石油化１－（咸阳）有限公司

７５％的股份。

尽管中小规模的并购没有中断，但在上游领域的大手笔并购方面，壳牌一直置身事外。壳牌认为大石油公司的兼并有以下几个坏处：①庞大的并购费用会影响公司下一年度的财务业绩；②公司合并后会遭遇企业文化融合难题；③合并之后的裁员和削减岗位会影响士气１２１。此外，当时壳牌对油价走势的错误估计也是一个重要原因。曾任壳牌集团主席的司徒慕德（ＭａｒｋＭｏｏｄｙ—Ｓｔｕａｒｔ）曾说过：“我们不能被高油价所蒙蔽，我认为这不能持久”。然而事实上。在２ｌ世纪的头１０年里，油价一路走高。尽管经济危机之后有所回落，但至今仍在高位运行。基于这种错误的判断。壳牌没有加强油气勘探和生产。

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．９．

而是削减了资本支出并解雇了几千名经验丰富的管理人员和工程师。并将钻井外包给了诸如斯伦贝谢公司（Ｓｃｈｌｕｍｂｅｒｇｅｒ）这样的油田承包商。没有大规模的并购活动，壳牌只好通过重新评估现有的储量来“发现”更多的石油和天然气。在２０００年之前的３年中。壳牌公司找到的新增储量只相当于已开采储量的６０％。但勘探和生产部负责人沃茨（ＰｈｉＨｉｐＷａｔｔｓ）却大胆地将３年平均替代率汇报为１０２％。这直接导致了２００４年壳牌爆发“油气储量更正风波”（见表２）。表面来看，壳牌对并购的消极态度来自于以上因素，但根本原因仍然是其独特的双重所有权

结构【３】ｏ

表２壳牌油气储量更正风波

更正时间２００４－０１一０９，２００４—０３一１６／２００４—０４—１９

累计调减调减４４．５ｘｌＯＳｂｂｌ，占２００３年报告油气总储量总储量１９５ｘｌＯｓｂｂｌ的２２．８％

股票表现下跌２０％

员工影响导致２０％英国及欧洲员工离职

罚款１．５亿美元

根本原因

双重所有权结构不利于股权

并购。并购态度消极解决措施

两大母公司合并。荷兰皇家和

壳牌运输实现统一

尽管在风波之后的几年中。壳牌加大了对上游的投入力度，并且给公司带来了积极变化，但直到２０１０年公司才明确做出战略调整：“在未来几年内投入巨额资金提高油气产量”。其新任ＣＥＯ彼得沃瑟也表示对于收购“我已经准备好了付钱”。通过以上分析发现，面对并购（尤其是上游并购），ＢＰ和壳牌的态度迥异，而由此产生的效应也非常明显。积极的并购给石油公司带来的好处不言而喻。储量替代率的对比以及储量的变化可以很好

地支持以上结论。

如图２所示，ＢＰ的储量替代率始终保持在１以上，这得益于并购的协同效应。在并购之初的几年里，储量替代率出现了一个增长和回落的过程；１２０％之间保持稳定。图３则显示了ＢＰ全资子公司的储量替代率与ＢＰ公司的储量替代率的对比．从到，并购虽然是ＢＰ维持储量替代率的主要手段，但并非其维持储量替代率的唯一途径。２００６～２００９年的数据显示．ＢＰ全资子公司的储量替代率也在大幅回升。这说明ＢＰ同样采取了其他措施来维持其储量替代率（如加大勘探开发投资等）。

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图２ＢＰ储量替代率变化图资料来源：根据ＢＰ年报整理

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图４壳牌原油储产量变化图

资料来源：根据相关企业年报整理

…一原油产量：——原油储量

４不同并购策略下储产量效应比较

但在随后的较长时间里．储量替代率始终在１００％。２００３．２００６年的数据来看。如果没有并购的话．ＢＰ也难逃储量替代率下降的厄运。但同时也应该看

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迥异的并购策略最终决定了两家公司在２１世纪头１０年的荣辱兴衰。２００９年底的数据显示，ＢＰ已经在基本纯收入、营业收入、日均产能三大核心

指标上全面压倒壳牌．见表３。

表３２０∞年ＢＰ和壳牌业绩对比项目

ＢＰ壳牌

基本纯收入／１０亿美元

１４．６１１．６年同比．％一４４－５９营业收入／１０亿美元

２７．７２１年同比．％

－２７－５２日均产能／１０Ｓｏｂｌ石油当量

３９９８

３１５２年同比．％

４

—３市场资产总值／１０亿美元

１８ｌ１８５年同比，％

２４

１３

资料来源：ＢＰ公司，发布时间为２００９年１２月３１日。

５对中国石油企业的借鉴

５．１并购是实现跨越式发展的主要手段

ＢＰ和壳牌的对比说明。从资本市场上“发现”石油要比从地壳中发现石油容易得多。据国际能源机构（１ＥＡ）发布的（２００９世界能源展望》预计，非欧佩克国家的石油产量会在２０１０年达到峰值。欧佩克国家的石油产量峰值也将在２０３０年前到来。届时，已开采油田的产量可能下降近２／３ｔｓＪ。石油峰值的逼近意味着大规模的勘探新发现日益困难．为了维持一定的储量替代率．大型跨国石油公司将不得不借助于并购的力量。全球石油行业的并购行为将越来越剧烈。中国的石油企业要想实现从国家石油公司（ＮＯＣ）到跨国国家石油公司（ＩＮＯＣ）的转变，也必须借助并购的力量．否则在全球石油市场的竞争中必将落入下风。

５．２应考虑设立专门的并购部门

通过ＢＰ和壳牌的对比可以发现．ＢＰ始终将并购作为公司发展的一种核心策略。在１９８６年便成立了专门的并购部。反观中国的三大石油公司。即使是“走出去”战略实施得最为成功的中国石油，其接近的一个部门是“国际事业部”、股份公司最为接近的是“资本运营部”）。根据ＢＰ的经验，成立专门的并购部门有助于石油公司将主要精力集中在油

５．３应该进行战略驱动型并购

如前文所述．壳牌公司在分析大型油气并购的优劣时，只看到了庞大的并购费用可能给下一年度财务报表造成的不利影响．却忽视了并购为公司可持续发展带来的好处。因此，尽管壳牌公司也从事

了一些中小型的并购活动．但对上游资产的大规模并购却一再错失良机。上游领域的大型并购是一种战略驱动型并购１６１。其特点是不在意并购给公司所带来的暂时性问题．也不以提升短期的财务表现为目的，而是将注意力放在公司长期的可持续发展能力上。中国的石油企业进行的并购也应该是战略驱

动型并购。

５．４并购目标可以适当向天然气领域倾斜

如前文所述．ＢＰ并购阿莫科和阿科为其天然气储产量带来了两次飞跃。但从另一个角度来讲，也可以说ＢＰ的两次并购恰恰是因为看中了阿莫科和阿科在天然气领域的实力。

随着节能减排理念的提出．天然气作为一种清洁能源的可持续发展优势已经凸显。而随着石油峰值的到来，天然气作为石油的战略接替能源的地位也越来越重要。同时，非常规天然气开发技术（以页岩气开发技术为代表。主要包括水平井技术和压裂技术）的突破也为天然气的发展描绘了一个美好的前景１７１。‘中国石油企业在全球天然气并购市场上将有望大展拳脚。

参考文献：

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【７１张抗，谭云冬．世界页岩气资源潜力和开采现状及中国页岩

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（编辑张峰）

组织结构中也没有专门的并购部门（集团公司最为气核心业务上。

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英国石油公司和皇家荷兰壳牌并购策略对比及对中国石油企业的借鉴

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：

邓景澜，徐腾， Deng Jinglan， Xu Teng中国石油大学(北京)工商管理学院,北京,102249中外能源

SINO-GLOBAL ENERGY2010,15(10)1次

参考文献(7条)

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