英国石油公司和皇家荷兰壳牌并购策略对比及对中国石油企业的借鉴

时间：2025-02-24

中外能源

第ｌＯ期

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英国石油公司和皇家荷兰壳牌并购策略

对比及对中国石油企业的借鉴

邓景澜．徐腾

（中国石油大学（北京）工商管理学院，北京１０２２４９）

摘要２０世纪９０年代中期以后，世界石油行业展开了新一轮的兼并重组浪潮，英国石油公司（ＢＰ）和皇家荷兰壳牌公司分

别选择了不同的并购策略。ＢＰ采取了积极进取的并购策略，进行了一系列的并购活动，其中与阿莫科、阿科的两次合并奠定了ＢＰ跻身三大跨国石油公司的基础，极大地提高了ＢＰ原油和天然气的储产量。而壳牌拒绝进行大规模的兼并收购活动，只是进行了一些中小规模的并购，且在上游领域的大手笔并购方面一直置身事外。壳牌对并购采取保守消极态度的根本原因是其独特的双重所有权结构，此外，对油价走势的错误估计也是一个重要原因。迥异的并购策略最终决定了两家公司在２ｌ世纪头１０年中不同的发展轨迹。ＢＰ不仅站稳了全球三大跨国石油公司的位置，同时也极大地增强了公司抵御风险的能力，储量替代率始终保持在１００％以上，并且于２００９年底已经在基本纯收人、营业收入、日均产能三大核心指标上全面压倒壳牌。中国的石油企业要想实现从国家石油公司到跨国国家石油公司的转变，也必须借助并购的力量，并购是实现跨越式发展的主要手段。同时，应考虑设立专门的并购部门，所进行的并购活动也应该是战略驱动型并购，而且并购目标可以适当向天然气领域倾斜。

关键词Ｂｐ壳牌并购策略原油天然气储量替代率储产量

１前言一定的差距。从公司战略发展阶段来看，主要的跨国石油公司已经先后经历了多样化战略、归核化战略、一体化战略和国际化战略阶段，从而进入了可持续发展战略阶段【ｌ】。而我国的三大石油企业才刚刚完成一体化，正处于国际化阶段。要快速完成从国家石油公司（ＮＯＣ）到跨国国家石油公司（ＩＮＯＣ）的转变并迅速进入下一个发展阶段，并购的作用与地位不容忽视，ＢＰ和壳牌的并购战略及其结果在正反两个方面对中国的石油企业具有直接而深刻的借鉴意义。

２积极进取的并购策略让ＢＰ后来居上

在漫长的发展历史中，并购一直是ＢＰ所倚重的一种发展策略。该公司在１９８６年便成立了专门的并购部，尽管进行了一些兼并和收购，但直到２０世纪９０年代中期．ＢＰ仍然不具有在全球范围内与

２０世纪９０年代中期以后。世界石油石化行业

展开了新一轮的由西方主要石油石化公司引领的

兼并重组浪潮．形成了几个规模超大、技术领先、实力超群的跨国大石油石化公司，产业集中度、专业化程度和市场垄断程度大大提高。实践证明，不同的并购策略决定了跨国石油公司不同的发展轨迹。在１９９７年跨国石油公司的综合排名（美国《石油情报周刊》排名）中，皇家荷兰壳牌集团雄踞榜首，而英国石油公司ｆ８Ｐ）仅位居埃克森、美孚之后列第四位。而在《石油情报周刊》的最新排名中，２００８年ＢＰ则力压壳牌．位列跨国石油公司第二位，仅次于美国的埃克森美孚公司。通过积极的并购活动，ＢＰ在这一轮兼并重组浪潮中不仅没有落后，反而彻底摆脱了大中型石油公司的身份，成为在国际石油市场上与埃克森美孚和壳牌比肩的超大型一体化跨

国石油公司。

作者简介：邓景澜，２００９年毕业于中国石油大学（北京），获管理学学士学位，现为中国石油大学（北京）工商管理学院金融学专业硕士研究生．研究方向为能源金融。

中国的石油企业自从１９９８年重组改制以后，发展的速度明显加快，综合实力稳步提升。但是与主要跨国石油公司相比，从各个方面来看都还存在

Ｅ－ｍａｉｌ：ｄｅｎｇ即ｎｓｈｅｒｇ＠１６３．ｃｏｒｎ

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２０１０年第１５卷

行业领先者竞争的规模。公司１９９６年的石油储产三大跨国石油公司的位置，同时也极大地增强了公量分别为６．６９ｘ１０８ｔ和６１９３ｘ１０４ｔ，而当时最大的跨司抵御风险的能力，即使２０１０年发生了令其损失国石油公司壳牌的储产量则分别为１２．８７×１０ｓｔ和惨重的墨西哥湾“深水地平线”海上平台漏油事件，１１４７１ｘ１０４ｔ，差距十分明显。然而，在接下来的１５年ＢＰ仍然拒绝大规模出售旗下的优质资产。表ｌ为内。通过持续、大规模的并购，ＢＰ不仅站稳了全球

ＢＰ公司并购与联合～览表。

襄１

ＢＰ并购与联合一览表

年份

事件

影响

１９９８与美国阿莫科公司合并成为世界第三大跨国石油公司１９９１９与阿科公司合并成为世界第二大跨国石油公司

２０００

收购嘉实多公司

减少一个竞争对手，使润滑油业务的实力大幅提高购买中国石油和中国石化的股票

进入世界第二大能源消费市场

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