摩比天线技术有限公司岗位评价报告(6)

摩比天线技术有限公司岗位评价报告

个层面的人员，高层管理人员1名（研发生产副总），中层管理人员2名（财务部长、综合计划部长），基层管理人员1名（人事经理）。 第三步：修改评价因素指标及权重

目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用的是国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体企业时，专家组成员对评价表各项具体因素理解的差异，会直接影响岗位评价的质量。因此，针对摩比公司的实际情况与价值导向，通过与摩比公司岗位评价专家组的沟通，我们项目组对部分因素的给分权重进行了一定程度的调整，以求岗位评价的结果更有针对性和合理性。责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为400：320：215：65，总分为1000分。这些调整使得因素定义与分级表更合理、更具针对性。（具体因素表见附件1）

第四步：培训专家小组成员并进行试打分

专家组的成员虽然了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。

项目组在10月9日上午对专家组进行了3个小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。

在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。

培训结束后，专家组对5个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成