《信息系统项目管理师》教材读书笔记

第一章 绪论

1.1 什么是项目

项目（Project）是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。

资源：指完成项目所需要的人、财、物。 时间：指项目有明确的开始和结束时间。

客户：指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人。 目标：满足要求的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。

项目的特点：临时性、独特性、渐进性。

1.2 项目与日常运营

两者的主要区别：日常运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的，独特的。

1.3 项目和战略

项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。

1.4 项目管理的定义及其知识范围

项目管理（Project Management），就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

项目管理团队对包括顾客、实施组织和公众在内的利害关系者负有职业责任

1.5 项目管理需要的专门知识领域

有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5方面专门知识领域： 项目管理知识体系

应用领域的知识、标准和规定 项目环境知识

通用的管理知识和技能 软技能（处理人际关系技能）

1.6 项目管理高级话题

大项目和大项目管理 项目组合和项目组合管理 子项目

项目管理办公室（PMO）

1.7 项目管理学科的产生和发展

项目管理快速发展的原因主要有： 1） 适应现代产品的创新速度 2） 适应现代的复杂项目系统

3） 适应以用户满意度为核心的服务理念

项目管理的目标是将完成的项目所需的资源在适当的时候按适当的量进行合理分配，并且力求这些资源的最优利用。

传统的项目管理三大要素分别是满足时间、成本、质量指标。

IPMA，国际项目管理协会（International Public Management Association） ICB，国际项目管理资质标准（IPMA Competence Baseline），是IPMA建立的知识体系。

IPMP，国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional），是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。

A级（Level A），Certificated Projects Director，CPD B级（Level B），Certificated Project Manager，CPM

C级（Level C），Certificated Project Management Professional，PMP D级（Level D），Certificated Project Management Practitioner，PMF

PMI，美国项目管理学会（Project Management Institute）

PMBOK，项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge），国际化标准组织以该文件为框架制订了ISO10006关于项目管理的标准。

PMP，项目管理专业人员资格认证（Project Management Professional），PMP认证只有一个级别，要求与IPMA的C级相当。

1992年我国的GB/T 13400.1~13400.3-92“网络计划技术”，国际标准化组织与1997年推出的ISO10006“质量管理——项目管理质量指导”。

当前国际项目管理的发展有三个特点：全球化、多元化、专业化。

1.8 优秀项目经理应该具备的技能和素质

一个合格项目经理应当具备的素质： 1） 广博的知识 2） 丰富的经历 3） 良好的协调能力 4） 良好的职业道德 5） 良好的沟通与表达能力 6） 良好的领导能力

对做好一个项目经理的建议： 1） 真正理解项目经理的角色 2） 重视项目团队的管理，奖罚分明

3） 计划、计划、再计划 4） 真正理解“一把手工程” 5） 切记注重用户参与

第二章 项目生命期和组织

2.1 项目的生命期

大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：

在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接

近结束时则快速下降。

在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险

是最高的。

在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终

费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。

项目生命期与产品生命周期的关系，在某些应用领域，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。

典型的信息系统项目的生命期模型：1）瀑布模型，2）螺旋模型，3）迭代模型

2.2 项目干系人

项目干系人（Project Stakeholder），是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。

常见的关键干系人有：

项目经理（Project Manager） 顾客/客户（Customer/User）

执行组织（Performing Organization） 项目团队成员（Project Team Members） 项目管理团队（Project Management Team） 出资人（Sponsor） 有影响的人（Influencers） 项目管理办公室（PMO）

2.3 组织的影响

组织结构：职能型组织、矩阵型组织（弱/平衡/强3种）、项目型组织。 项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。

第三章 项目管理过程

过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的相互联系的行动和活动。

项目管理分为5个过程组：

启动过程组（Initiating Process Group），定义并批准项目或阶段。 规划过程组（Planning Process Group），定义和细化目标，规划最佳

的行动方案即从各种被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。

执行过程组（Executing Process Group），整合人员和其他资源，在

项目生命期或某个阶段执行项目管理计划。

监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group），要求定期

测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

收尾过程组（Closing Process Group），正式接受产品、服务或工作

成果，有序的结束项目或阶段。

第四章 项目可行性研究与评估

信息系统项目开发的可行性一般包括可能性、效益性和必要性三个方面。

4.1 可行性研究的内容

信息系统项目的可行性研究可以归纳成：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其它方面的可行性分析几个方面。

4.2 可行性研究的步骤

可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段，可以归纳成几个基本步骤：

1） 确定项目规模和目标 2） 研究正在运行的系统 3） 建立新系统的逻辑模型 4） 导出和评价各种方案 5） 推荐可行性方案 6） 编写可行性研究报告 7） 递交可行性研究报告

可以依据初步可行性研究报告形成项目建议书。

机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。

4.3 项目论证

“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。项目论证是指对实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。

项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。

4.4 项目评估

由第三方评估，目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性。

第五章 项目整体管理

现代项目整体管理的特点：综合性、全局性、系统性。 项目整体管理的过程包括：

制订项目章程。制订一个项目章程，以对项目进行正式授权。 制订项目范围说明书（初步）。编制一个初步的项目范围说明书，给出

项目范围的高层描述。

制订项目管理计划。如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它

们整合到项目管理计划中。

指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项

目的目标。

监督和控制项目工作。为了达成项目绩效，对项目的启动、计划、执

行和收尾进行监督和控制的过程。

整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对交付物和组

织过程资产的变更。

项目收尾。完成项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶

段。

5.1 制订项目章程

项目章程是正式批准一个项目的文档，由项目组织外的项目发起人或投资人发布。项目经理尽量在项目规划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好了。

5.2 制订项目范围说明书（初步）

项目范围说明书是对项目的定义——需要做什么。

项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。

项目目标的特性：多目标性、优先性、层次性

5.3 制订项目管理计划

项目管理计划包括定义、准备和协调所有构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。

项目管理计划是通过整体变更控制过程进行更新和修订的。

5.4 指导和管理项目执行

5.5 监督和控制项目工作

监督是从项目开始直到完成的一个项目管理方面。包括收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。

5.6 整体变更控制

整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终。

配置管理系统的三个目标：①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。②考虑变更影响，提供持续改进。③为小组成员提供沟通机制。

配置管理的活动有：①配置识别；②配置状态统计；③配置验证和审核。

5.7 项目收尾

第六章 项目范围管理

项目范围管理的主要内容包括：

范围计划编制，制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范

围进行定义、确认、控制，以及如何制定工作分解结构（WBS）。 范围定义，开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基

础。

创建工作分解结构（WBS），将项目的主要可交付物和项目工作细分

为更小更易于管理的部分。

范围确认，正式接受已完成的项目交付物。 范围控制，控制项目范围变更。

项目管理背景下，对范围有两种理解：

产品范围，表示产品或服务的特性和功能。

项目范围，为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的

工作。

项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。

工作分解结构（WBS）是一种以结果为导向的分析方法。

6.1 范围规划

制订项目范围管理计划

6.2 范围定义

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。 范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。

6.3 创建工作分解结构

工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。

最底层的WBS单元叫做工作包，是进行进度安排、成本估算和监控的基础。

常用的工作分解结构表示形式有两种：分级的树形结构，类似于组织结构图；表格形式，类似于分级的图书目录。

6.4 范围确认

项目确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。

范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。

范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。质量控制通常是在范围确认之前进行，也可以并行。

6.5 范围控制

范围控制涉及的内容：影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。

变更控制的焦点问题：1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可；2）确认范围变更已经发生；3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

第七章 项目时间管理

7.1 项目时间管理的意义与范畴

项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。

项目时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及进度控制。

7.2 活动定义

为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。

分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。

工作分解结构是编制最终活动清单的基础。

好的里程碑特征：标准毫无岐义，不需要说明太多。 两个主要的规划组成部分：控制账户和规划组合。

7.3 活动排序

活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。

前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM） 单代号网络图（

Active On Node，AON） 箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM） 双单代号网络图（Active On Arrow，AOA） 紧前事件（precede event） 紧后事件（successor event） 虚活动（dummy activity）

7.4 活动资源估算

活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动（必须和成本估算结合）