《戴尔：差异化战略》案例分析

美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一。2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。公司总部位于美国得克萨斯州。戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"。

在企业的竞争中，决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。实施差异化战略，必须建立起"防御阵地"来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。

行业竞争分析模型

迈克尔·波特的行业竞争分析模型

一、对供应商讨价还价能力的分析

对于供应商来说，愿意按照戴尔的要求来把自己的库存能力贡献出来，为戴

尔做配套，也尽量满足戴尔提出的“随时需要，随时送货”的要求，因为对于供应商来说，与戴尔合作有很大的机会，比如说600万个显示器，200万个网络界面。戴尔是如何实现低库存的呢？主要是精确预测客户需求；评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商；保持畅通、高效的信息系统；最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。戴尔公司自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存。但是，戴尔并不只是依赖于自己的强势品牌，戴尔还进行合理的利润分配机制的整合，与供应商联盟。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供货商才能有发展机会。其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额［3］。一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。

另外，戴尔用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料，戴尔公司的需求量是由顾客需求决定的，前置期通常在5天之内，而其手边的原料只有几天的库存。通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，双方可以始终知道库存情况与补货的实际需求［1］。戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。再者，戴尔推行标准化的零部件，不仅降低了电子零部件的成本，使那些在技术上曾经拥有优势的公司失去了竞争力，提高了客户的使用价值，而且，使戴尔不必依赖于供应商。以上各种措施，提高了戴尔对供应商的影响力，增强了戴尔对供应商讨价还价的能力。

二、对顾客讨价还价能力的分析

现代竞争手段的实质是“以了解顾客的需求为起点，以使顾客满意为终点”。戴尔的战略核心就是赢得客户。戴尔公司采用了一套绕过中间商、直接面对顾客的直销的营销方式。戴尔的直销方式有三种：一是现场销售，由公司的技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。二是电话销售，通过被叫付费电

话向中小企业等有经验的用户销售。当客户拨通戴尔公司电话时，一个电脑声讯会自动应答，并且指导打电话者进行服务内容的选择，顾客就可以进行电脑订购。三是因特网上销售。

戴尔认为，不同的客户群会购买不同的产品，为了更好地满足顾客，戴尔进行了顾客细分。戴尔公司将顾客细分为如下：大型集体顾客，全球性企业客户和大型公司、中型公司、联邦政府、州政府和地方政府、教育机构；小型分散顾客，小型公司和一般消费者［2］。随着对每一个顾客群认识的加深，对于它们所代表的购买潜力更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估和分析每个细分市场的投资回报率，即可制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔公司可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。每当英特尔公司或微软公司推出新的产品或软件和硬件，戴尔公司能够及时掌握信息，随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。顾客也可以来找戴尔公司按订单制造出最新技术的定制计算机。

戴尔公司建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到戴尔公司的厦门工厂。目前，戴尔公司每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，戴尔公司有一个电脑电话集成系统（CTI）。它可以对打入的电话进行整理，并检查电话等候接通的时间。戴尔公司要求不让打进电话的顾客等候太长时间。每天、每周都要检查顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，确保有足够数量的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔公司还建立了一个顾客信息数据库。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。

戴尔公司每周在全公司范围内举办“关心客户会”，直接倾听顾客的声音。通过“戴尔设备目录”向顾客提供多种外围硬件设备和软件产品。戴尔为客户定制电脑过程中，针对特殊需求的软件设计、安装方式就留在客户电脑里。戴尔的影响力和控制力通过电脑保留到客户电脑里，形成了独一无二的长期的客户关系。

戴尔公司用精确的个性化服务来提升客户忠诚度，让客户感受到“戴尔是一家为您着想的公司”。

三、对竞争对手的分析

首先，戴尔公司采用了直销的销售模式，现代的多数企业主要是依靠分销体系，利用经销商的力量在做大自己的业务的同时，也把自己和终端客户隔开了，而且让经销商过多的在渠道环节分食薄利。

通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，而且相对于其他电脑公司，可以从中得到两大益处：其一，最佳价格性能比，实现"相对较低的价格"与"相对较好的质量"的实际完美组合。即买同样配置的电脑可以花较少的钱，或出同等价格可以买到更高配置、更快速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一点的价格。第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。

戴尔公司坚持“零库存”，零库存的实质是低库存。戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而大多数情况下不会造成产品积压，避免了积压造成的任何损失。一般厂商销售电脑程序是：对未来一段时期的电脑市场进行预测，制定生产计划，然后生产、测试、检查、封机、装箱、入库，根据计划或要求发至代销商。从制造到销售的整个周期一般需要6-8周。戴尔公司为控制库存，采用了统一的资源规划软件。这套系统被用于公司在全球各地所有的生产设施后，每一家工厂的每一条生产线，每隔两个小时就能做出工作安排。在客户提出订单后保证在36小时以内完成装配，从订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到11天。由于戴尔公司"按单生产"，它的零部件库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到3.3%。反映到产品底价上就是2%或3%的优势。摒弃库存不仅意味着减少资金的占用，还意味着减少作为PC行业一直存在的巨大降价风险。

戴尔公司的运营成本占总营销额的比率已从以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要竞争者的这个指标差不多是戴尔公司的两倍。因此，相比于同类企业，戴尔公司具有极强的价格竞争优势。

戴尔公司将自己的目标顾客定义为对计算机有一定了解的有经验的用户。直销模式适应了一大批机构客户的个性化需求，客户对电脑总是存在软件、硬件、网络界面卡、组装等方面的特殊需求，自己去编程、组装，成本太高，也不太专

业。这样有特殊需求的客户群恰恰是高端的。戴尔采取“按需定制”来获取这批人的需求。纵观整个电脑行业，提供这样服务的企业几乎是微乎其微的，那么戴尔就获得了相对于其他电脑提供商差异性的优势。另外，戴尔也增加了一些专有技术，客户一旦采购其产品，后续的服务就绑定在一起，增加了客户的转换成本，减少了流失客户的可能性。

戴尔公司把服务外包，这又降低了一部分运营成本。代理服务商只向客户提供技术服务和支持。这样戴尔公司既能够提供优质的售后服务，同时又避免了公司面临过度庞大的组织架构［4］。戴尔专业化的服务渠道叫做"VAR"（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，戴尔用他们更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。

四、对潜在进入者和替代品的分析

同时戴尔也用建立起来的产品服务差异和用户的忠诚还有一定的转换成本提高了潜在进入者的进入门槛，降低了潜在进入者的进入压力。

虽然戴尔提供的大多数产品技术上并不具有独特的优势，但是以其比较低的成本优势、高的性价比，一定的转换成本，也有效的降低了替代品的威胁。

五、对戴尔的财务分析

由附录表二可见，戴尔公司的市场占有率由2001会计年度的13%上升到了2006会计年度的20％，销售收入和净利润分别由2001会计年度的319亿美元和21.77亿美元上升到了2006会计年度的559亿美元和35.72亿美元，而且历年经营活动产生的现金流量均大大高于净利润，表明戴尔公司的盈利能力很高。由附录表一可见，戴尔的收入净额由2008年的611.33亿美元上升到2011年的614.94亿美元，但是戴尔的总运营费用却由2008年的82.31亿元下降到79.63亿元。

个人电脑行业的盈利潜力较低，但戴尔的卓越业绩却“鹤立鸡群”，显示出了很强的盈利能力，究其原因正是由于戴尔公司成功实施了差异性竞争战略。

六、总结

由于成功实施了差异性战略，戴尔公司在个人电脑行业中获得了超过其竞争对手的巨大优势。凭借这一优势，戴尔公司得以在技术变革迅速、市场竞争激烈、

供应商和购买者强势地位的个人电脑行业中迅速发展，市场份额不断增加，盈利能力不断增强。此外，由于这种战略涉及到高度相关的行动和持续的组织变革，因此戴尔的经营模式很难复制，这使得戴尔的竞争优势能够得以持续。

参考文献：

［1］企业核心竞争力经典案例 美国篇---戴尔：差异化战略成就"IT新霸主". ［2］企业核心竞争力经典案例 美国篇---戴尔：差异化战略成就"IT新霸主". ［3］张世国, 戴尔帝国：微利时代的铁血赢家, 中国商业出版社, 2004. ［4］樊立沙, 戴尔直销战略研究, 中国商界, 2009.7.

表一：

DELL INC.Condensed Conlidated Statement of Operations($ millions)

Income Statement Net revenue Sequential Growth Y/Y Growth Cost of revenue Gross margin SG&A R&D Total operating expenses Operating income Investment and other

income,net Income before taxs Income tax provision

Net income Sequential Growth Y/Y Growth

EPS Basic Diluted Weighted Average Shares Outstanding:

Basic Diluted Percentage of Net

Revenue Gross margin Selling,general and administrative Research,development and engineering Total operating expenses Operating income Income before income

taxes

14,900 16% 11% 12,431 2,469 1,780 179 1,959 510 (41) 469 135 334 -1% -5% 0.17 0.17 1,957 1,971 16.6% 12.0% 1.2% 13.2% 3.4% 3.2%

14,874 0% 21% 12,358 2,516 1,830 167 1,997 519 (68) 451 110 341 2% 18% 0.17 0.17 1,961 1,973 16.9% 12.3% 1.1% 13.4% 3.5% 3.0%

Prior Quarter Results

Q4-FY10 Q1-FY11 Q2-FY11 Q3-FY11 Q4-FY11

15,534 4% 22% 12,948 2,586 1,679 162 1,841 745 (49) 696 151 545 60% 16% 0.28 0.28 1,952 1,960 16.6% 10.8% 1.0% 11.8% 4.8% 4.5%

15,394 -1% 19% 12,391 3,003 1,816 163 1,979 1,024 52 1,076 254 822 51% 144% 0.42 0.42 1,939 1,949 19.5% 11.8% 1.0% 12.8% 6.7% 7.0%

15,692 2% 5% 12,401 3,291 1,977 169 2,146 1,145 (18) 1,127 200 927 13% 177% 0.48 0.48 1,924 1,938 21.0% 12.6% 1.1% 13.7% 7.3% 7.2%

Prior Annual Results(As Restated) FY08 6% 11,671 7,538 693 8,231 3,440 387 3,827 880 2,947 14% 1.33 1.31 2,223 2,247 19.1% 12.4% 1.1% 13.5% 5.6% 6.3%

1

FY09 0%

FY10 -13%

FY11 61,494 16%

61,133 61,101 52,902

49,462 50,144 43,641 50,098

10,957 7,102 665 7,767 3,190 134 3,324 846 2,478 -16% 1.25 1.25 1,980 1,986 17.9% 11.6% 1.1% 12.7% 5.2% 5.4%

9,261 6,465 624 7,089 2,172 (148) 2,024 591 1,433 -42% 0.73 0.73 1,954 1,962 17.5% 12.2% 1.2% 13.4% 4.1% 3.8%

11,396 7,302 661 7,963 3,433 (83) 3,350 715 2,635 84% 1.36 1.35 1,944 1,955 18.5% 11.9% 1.0% 12.9% 5.6% 5.4%

Net income Income tax rate

Revenues by Business

Unit: Global Large Enterprise Global Public Global Small and Medium Business Global Consumer Operating income by

Business Unit Global Large Enterprise Global Public Global Small and Medium Business Global Consumer Revenues by product

Servers and Networking Storage Services Software&Peripherals

Mobility Desktop PCs

2.2% 28.7% 14,900 4,197 3,820 3,336 3,547 905 281 333 282 9 14,900 1,804 599 1,922 2,477 4,653 3,445

2.3% 24.4% 14,874 4,246 3,856 3,524 3,248 911 283 298 313 17 14,874 1,785 554 1,891 2,496 4,563 3,585

3.5% 21.7% 15,534 4,549 4,580 3,535 2,870 959 288 369 323 (21) 15,534 1,890 624 1,915 2,535 4,700 3,870

5.3% 23.6% 15,394 4,326 4,442 3,665 2,961 1,242 400 451 391 - 15,394 1,844 543 1,924 2,579 4,858 3,646

5.9% 17.8% 15,692 4,692 3,973 3,749 3,278 1,387 502 366 450 69 15,692 2,090 574 1,943 2,651 4,850 3,584

4.8% 23.0%

4.1% 25.4%

2.7% 29.2%

4.3% 21.3% 61,494

61,133 61,101 52,902

18,011 14,285 17,813 15,338 14,484 16,851 14,892 12,079 12,860 12,054 3,995 1,158 1,258 1,273 306

3,327 819 1,361 1,040 107

14,473 12,357 4,499 1,473 1,484 1,477 65 61,494 7,609 2,295 7,673 10,261 14,685

61,133 61,101 52,902

6,512 2,666 5,352 10,603 17,364

6,032 2,192 5,622 9,499 12,947

18,604 16,610 18,971

1.

Results for fiscal year ended February 2, 2007 (including the interim periods within that year) and the fiscal year 2008 quarters include stock-based compensation expense due to the implementation of ASC718 Compensation – Stock Compensation. Dell implemented ASC 718 using the modified prospective method effective February 4, 2006.

Note: Percentage growth rates and ratios are calculated based on underlying data in thousands and rounded per share data.

表二：

总资本报酬率(Retun on Total Capital)=(税前利润+利息费用)÷(长期负债+股东权益)。