含金量极高的访谈纪要模板及示例-咨询顾问必备

访谈记录模板

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受访者:

采访者:

时间:

地点: 林小明，XX公司XX省XX部经理 XX XXXX年X月XX日 XX

通过建立完善明确的制度，省公司完全能够可以实现集中的销售管理

访谈背景：

林小明，男，XX公司著名管理干部。曾任温州销售部经理，调任XX省销售部经理后其省级集中的销售管理经验和成效为人称道。思路清晰独到，但访谈当天由于公司有事需要提前赶回，没有足够的时间展开更深入的访谈与探讨。

关键发现

事业部制的集中管理模式是科学合理的，但在XX公司短期之内做

不到，因此寻找恰当的切入点对改革能否成功至关重要，而销售

组织架构改革的切入点就是首先建立一个合理的考评机制

XX省的经验证明，即使没有类似“事业部制”的人事权和财务权，通

过建立完善明确的制度，省公司销售部仍然可以实现集中有效的

销售管理

从总部到营销部的四层架构在销售管理中的定位分别应该是：谋

略、策划管理、推动和执行

在对营销部的管理方面，地市销售部应该直接管控营销部，但营销

部可以放手由销售人员自己管理

支持信息

事业部制的集中管理模式是科学合理的，但在XX公司短期之内做

不到，因此寻找恰当的切入点对改革能否成功至关重要，而销售

组织架构改革的切入点就是首先建立一个合理的考评机制

事业部制是合理的，但很明显在XX公司这样的国企，短期内是

根本做不到的

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改革销售组织架构关键是要首先建立一个合理的考评机制

首先，销售系统要通过严密的数据分析和研究，并结合各地具体的条件、业务规模与情况，建立干部的考评标准和政策 然后，将这一考评制度上升为XX公司的一级制度，使得人事部门和财务部门受此制约，从而间接实现销售协调的人事考评权力和财务分配权力

国企改革的切入点很重要，切入点不正确，改革一定无法成功 例如在麦肯锡与XX公司的合作中就找到了一个极佳的切入点：XXXX。从这一切入点出发，既不会对公司现有管理体系产生伤筋动骨的变化，又从销售队伍出发切实解决了技能问题；解决了这个问题，再谈招募甄选和活动管理，就很合理

XX省的经验证明，即使没有类似“事业部制”的人事权和财务权，通过建立完善明确的制度，省公司销售部仍然可以实现集中有效的销售管理

XX省的销售组织架构设置目前也存在很多问题，省公司销售部也没有具体的实权，只是业务管理指导部门

XX省的销售组织架构分为省-地市-支-营销部四级，支公司应该是销售单位，但现在还有部分财务权和人事权，其灵活性还是很大，也造成了很大浪费；地市也各有自己的模式，并掌握财权和人权，省公司指挥不动

省公司销售部应该一管到底，但现在由于没有人事财务权，造成销售业绩指标与绩效完全脱钩

然而，通过一把手的支持和建立完善明确的制度，XX省公司销售部实现了有效的销售业务管理

XX省销售部目前下设管理科、企划科和培训科，共10个人 . 管理科（2人）负责所有的制度管理，包括销售政策/规则、销售人员管理办法、销售人员投诉督导等工作

. 企划科（3人）负责市场调研与数据分析（包括公司业务结构导向、地区经济结构研究、客户群分布分析等）、市场企划（包括广告宣传、日常业务推动激励机制，例如高峰会、推动活动策划等）和业务计划制订、考核和监督 . 培训科（4人）负责全省教育培训体系的制订、讲师团管理与运作以及全省中级销售经理以上人员以及讲师的培训 管理的关键在于制订完善、明确的制度

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. XX省公司在制度制订方面做得非常好，包括销售人员管理制度、营销管理制度、教育训练体系、讲师团管理办法等

. 通过建立完善明确的销售人员管理制度，感觉管理4万多销售人员很“好管”；甚至已经可以做得到全省统一进行销售人员考核

. 通过建立营销职场管理制度，明确了营销职场管理的权责，例如销售人员考勤归团队经理管、销售人员考核归公司管、业务推动在省-市-支-营销部各层应该可以承担的权责、职场推动经费的使用等

. 通过建立讲师团管理办法，集中管理、统一调配全省的讲师资源（70余人）

. 通过建立组训管理办法，有效地管理近600人的组训力量，为业务队伍提供强有力的支持；有了这支强大的组训队伍，“什么都可以做”，例如“XXXX的推广一定XX省做得最好”

. 为什么说管理的关键在于制度，以温州为例，由于有明确的制度，温州公司3个人管理8000多个销售人员，管得很好；而由于公司的人事管理缺乏明确制度，5-6个人事部人员管理市公司100多个员工，忙得焦头烂额

另外，林小明认为，在制度方面总公司也不可能制订全国统一的制度，而要给不同地域一定的灵活性

. 销售薪酬制度就不可能一本法全国统一，而应该体现市场策略。市场策略不一样，销售薪酬制度 …… 此处隐藏：1193字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……