企业如何管理好经销商队伍

经销商担负着把产品或服务顺利地从制造商转向消费者的功能。因此，对制造商而言经销商队伍是一项关键性的外部资源。经销商的存在使商品的储运和分销等功能部分地从制造商那里剥离出来，使得制造商集中资源用于研发制造，实现规模经济和范围经济，增强核心竞争能力；在这一过程中双方均实现了社会分工中的比较优势。虽然经销商是独立于制造商的外部资源，但它的效率和业绩却是对制造商的市场地位产生着举足轻重的影响。经销商队伍的建立和发展通常需要相当长的时间，而且不是可以轻易改变的。同时因为经销商的独立性，以及双方在产业价值链中的竞争性分配关系，使得制造商与经销商在合作过程中发生冲突是不可避免的。本文试图对现实中可能发生的种种冲突，冲突产生的根源和解决的途径进行探索性的分析，并在最后通过一个实际的咨询案例介绍实践中的经验。

一、经销商渠道的各种冲突

传统的营销渠道是由制造商和若干经销商(在某些行业包括批发商和零售商)组成的，它们彼此之间是较为松散的合作关系，每个渠道成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化。而一个行业里在某个时点上分配到产业链各环节的利润总量通常是既定的，每个渠道成员在为自己争夺更多利润的同时不可避免地侵害其他成员的利益，有时这种系统内的竞争会导致内耗，严重削弱整个系统的价值，使合作整体的利益减少。

1．经销商与制造商之间的冲突

经销商与制造商之间的利益纷争通常体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域分区和促销过程中的许多具体服务等方面。企业发展的经销商可能有专营性和兼营性等不同类型，由此产生的矛盾也会有所不同。

专营性的经销商承诺不再经销竞争品牌的产品或服务，而制造商也须在每个区域内严格地限制经营本企业的产品或服务的经销商数目，并给它们分别划定独家经销区域，消除经销商之间的竞争。由于经销商被授予独家专营权，且只能经营一家企业的商品，同时制造商将对专营性经销商实行大量的服务水平和服务售点的控制，所以它们的积极性会大大提高，这有利于提高产品的形象，实现更高的售价。这种形式要求企业与经销商之间保持紧密的合伙人关系。有些商品适合于这种经销方式，如新款汽车、某些著名服装品牌等。但是在现实中，即使是这种紧密的合作关系也会经常被一些问题所困扰。例如：如果制造商没有控制好产品的市场价格体系，就会出现跨区域的串货冲击现象，商品在市场上的批零价差减小，使“布市”区域的经销商利益受损，扰乱市场分销体系。

兼营性经商可以同时经销多种竞争性品牌的商品，而不局限于某一家制造商的商品。同时，制造商也不必给予它在某个地区内独家专营或代理的特权。企业

在发展初期或已建立良好的产品声誉后可利用选择性分销来吸引兼营性经销商。这种方式能使企业节省销售成本，并获得较大的市场覆盖面，而经销商也可以降低市场风险。但是，这种合作方式本身对制造商而言有其不可避免的弊端：由于经销商同时经销多种竞争性品牌的同类商品，制造商必然难以从经销商处获得排它性的积极的促销努力。而且受利益驱动的经销商在选择经营销商品时完全以自己可获的利润为标准，因为它经营的商品品种较多，就会把主要精力放在市场走势快，能带来较大现金流的商品上，经销商这种注重当期收益的短期行为往往与制造企业对产品的长期规划和定位相悖，使得后者的市场策略难以执行。尤其在制造商企业发展的初期，缺乏经销商的有效配合，只能独自承担拓展市场的重任。当制造商的产品成为畅销品种，来自经销商的阻力就小了很多，双方的关系也纳入良性发展的轨道，但这种状况并不是稳定可靠的，一旦市场形势发生变化，制造商的产品出现衰退的势头，会立刻遭到经销商的背弃。

由于国内市场普遍存在信用机制不完善的状况，当制造商为调动经销商的积极性而采取赊销等政策时，又会面临经销商拖欠货款的风险。很有可能给企业的资金周转带来困难，影响企业正常计划的实行。

目标的不一致是导致很多渠道磨擦的根源。例如：制造商想要通过低价政策获得市场占有率的快速增长，但是经销商从自己的利益出发却更偏爱经销毛利高的商品。这种矛盾在专营性经销商和兼营性经销商与制造商的关系中都有可能出现。

2．经销商之间的冲突

经销商之间也会产生各种矛盾。不同经销商在促销商品的积极性方面有很大区别。在一个地区内的多个经销商中，总会有一些经销商采取更富有进取性的广告宣传或促销手段，吸引了更多的顾客(即使在价格被加以严格限定和统一的情况下)，从而引起其他经销商的不满。这种冲突在专营区域未能加以严格划分或执行的专营性经销商之间和兼营性经销商之间更易发生，前者会向制造商提出更多的苛刻要求，后者则转向支持制造商的竞争对手。经销商之间的矛盾冲突最后会以指向制造商为出路，削弱制造商对销售通路的控制，这种混乱的局面最终会使制造 …… 此处隐藏：3732字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……