你就能鼓励其他人将组织变革当作团队行动。例如：就新设的领导力开发项目（接班人计划、培训、培养计划等）进行的沟通，能够突显企业需要领导人才来开辟新市场、实行全球扩张的意图。

确保高层参与，与CFO合作

组织变革需要从高管层到基层员工的大量参与。除非能够贯彻到整个业务中，并且为所有员工所用，否则人力资源计划和政策就会毫无价值。甚至在你开始部署新计划之前，你也需要得到各个群体的认可和支持，这些群体包括领导层、一线主管和员工。在他们逐步接受你的计划过程中，你必须将成功归功于企业领导人、业务经理和主管，因为正是他们对促进变革和变革的成功具有最大和最直接的影响。

这个接受过程是需要时间和资源的，因为在推行计划前，你必须说服一批又一批的领导人，使得他们“皈依”你的计划。为了加快这个接受过程，一定要确保你的变革计划是无懈可击的，并且要获得几个战略伙伴。

作为资源的主要分配者，首席财务官（CFO）负责将企业的资源导向最有成效的投资上去。与CEO和董事一样，CFO也开始把员工看作是最重要的价值来源，同时也趋向于把资金用于员工投资。

成功的CHO要善于与CFO合作，而人力资源部门和财务部门要共同合作来设计和贯彻人力资本战略，以便推动企业员工价值的最大化。

为了把人力资源工作和财务工作联系在一起，首先要学习财务语言，与CFO建立个人关系。在一个由数据推动的世界里，你的人力资源管理团队需要了解，有了财务部门的支持，他们将会受益匪浅。

假如协作的环境尚未具备，打破职能间的界限则需要文化上的变革，因此可以考虑给人力资源和财务部门的员工指派有关轮换或交叉任务。

在团队内授权

在这最初100天里，考虑到你事务繁忙，你必须充分利用手上的所有资源。你要充分利用你的资源来推动沟通和变革管理的过程。你最明显的资源来自于人力资源职能本身。在你调动人力资源团队参与变革管理的过程中，我们建议你：进行一对一的谈话，提出对他们的期望，你需要把你对变革的预期传达给下属，并且明确他们在变革中的重要作用。

你就是总管！

尽管这最初的100天可能有点像是在坐过山车，但是，你在这100天里按此做下去，你就会真正成为企业的业务合作伙伴，你就会成为企业内部关键人才的总管！还有什么可以徘徊的，大胆去做吧！