业务操作内部控制-- 采购循环风险控制设计

一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-1、降低成本提升企业价值 在竞争的经济时代，采购业务对持续提高企业财务绩效的路径有两条： 降低成本； 通过增加客户价值提升企业价值 聚焦采购的2点理由： 对多数公司，物料及服务的采购占整个企业支出的50%强； 采购的些微改进对企业获利能力具有巨大影响利润 10 15 + 50%

假定： 某公司营运利润为10%;则 减少采购支出10%的效应 等同于利润或销售增加50%

其它 费用

40

40

采购 支出

50

45

- 10% 2

一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-2、提高企业营运能力 改善采购效率和供应管理对企业营运能力的效应包括： 增强新产品、新服务快速进入市场的能力； 采购效率的表现： 提高采购物品和服务的质量； 最低成本 提高供应的基础服务和快速反应能力； 最好的质量 改进营运效果降低营运费用； 最佳时点 降低企业风险

最好的供应商 最好的供应

一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-3、基于TCO的采购 增加企业价值 向采购业务要价值 (基于TCO) 采购过程标准化 交易效率化 采购物品易使用 采购方法标准化 采购申请标准化 采购需求理性化 减少浪费 严守合同 节约潜力 2%~5% 供应商能力 技术能力 工具 / 模版 绩效管理 节约潜力 3%~10% 产品设计改进 产品组合最优 资产 / 存货 管理

TCO (Total Cost of Ownership) 是节约成本、推动价值创造的杠杆； TCO涉及采购的所有方面： 价格、用途、遵循、交易过程等； 节约规模为采购支出的 10% ~ 30%有限关注 / 不关注 关注

采购过程

采购物品的使用 与制度遵循

节约潜力 5%~15% 集中规模采购 (内部 / 外部) 供应商集中 采购物品易使用 采购方法标准化

采购价格

确保价格降低 供应成本降低的 结构

传统方法

未来方法 4

一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-3、基于TCO的采购 增加企业价值 实现价值增值的路径和挑战：

掌握并控制整个地域不同业务单元和业务的支出(资源配置结构及合理性); 有效利用(内部和外部)企业规模和采购力量 (组织与管理资源对物质资源效用的杠杆作用); 与业务单元的发展速度、变动和自主权相平衡(采购效率的终极限制和目标); 集中采购与权力分散的平衡(最佳组织手段的选择); 寻求并选择有助于价值产出的资源(如采购策略和前道制造工艺的技术解决); 严格遵循既定的处理规则(采购

制度和流程的设计与遵循); 以持续降低成本为目标，从战略资源角度考虑、落实在采购和交易处理能力 (降低成本的战略资源考虑)

一、采购控制的战略必要性2、通过采购控制创造企业价值 价值增值采购战略面临的供应商管理问题(4个平衡):

持续增加的供应商数量与供应商管理的平衡？ 压低供应价格与保持良好供应商关系的平衡？ 降低物料采购成本与与保持产品优异质量的平衡？ 坚持统一供应商标准与采购灵活性的平衡？

一、采购控制的战略必要性2、通过采购控制创造企业价值案例 西门子ICM的精益采购战略 ICM 2001年的采购额为20亿欧元； ICM 的供应商浩如烟海，遍布全球各个角落； 采购战略服从公司目标 “我们产品的价格每年都有20%~25%的下降，这笔钱从哪里来？只有从供应体系中 挤出来。” -- ICM 全球采购中国部德籍副总裁柯逸华(MichaelKalweit)

采购战略 全球集约化采购：ICM 的采购系统从属西门子全球采购网络的一部分

一、采购控制的战略必要性案例 西门子ICM的精益采购战略 1、全球集约化采购 曾经的模式：分散独立采购 过去很长一段时间里，西门子通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个 产业部门(Division)根据各自需求独立采购； 分散采购的问题 采购对象需求重叠； 同一采购对象的供应商、物品质量、采购价格、服务等落差极大 ； 低级采购模式成为沉淀、消耗采购成本的巨大黑洞

2、通过采购控制创造企业价值

一、采购控制的战略必要性2、通过采购控制创造企业价值案例 西门子ICM的精益采购战略 1、全球集约化采购 集约采购的组织手段 西门子设立了一个采购委员会(Procurement Council)协调全球采购需求； 把各大产业部门所有公司的采购需求汇总，用一个声音同供应商进行交流； 以大订单吸引全球供应商角逐，掌握谈判的主动权 全球采购委员会直接管理全球材料经理(Commodity Manager); 各材料经理的责任： 负责特定材料领域的全球性采购(定向功能) 寻找合适的供应商 实现成本节约指标 确保材料的充足供应 供应商欢迎集约采购模式 无须与西门子不同产业部门打交道，只需与一个“全球大老板”谈判； 只要产品、价格和服务符合要求，就可拿到全球订单，节约销售成本

一、采购控制的战略必要性2、通过采购控制创造企业价值案例 西门子ICM的精益采购战略2、分合有度：采购决策的集中控制与采购作用的灵活分配

充分集权的中央采购战略决策机构与反应灵活的区域性采购部门操作相得益彰； 区域

性采购部门的角色的定义，是基于产业链分布所在国的不同特点： 例一、ICM 日本采购部门的角色 供应商(如东芝、松下)以掌握的核心技术参与公司产品(手机)的早期开发 该模式称为 ESI(Early Supplier Involvement); 意义：ICM 可解采购物品技术上的可行性，供应商则需知道ICM 要什么产品； 作业：ICM 日本采购部门主要与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协 调、沟通和同步运作(Synchronize); 定位：ICM 日本采购部门的角色类似于一个协调者10

一、采购控制的战略必要性2、通过采购控制创造企业价值案例 西门子ICM的精益采购战略 2、分合有度 采购决策的集中控制与采购作用的灵活分配 例二、ICM 中国采购部的角色 利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力； 2001年ICM 全球采购额20亿欧元，在中国的采购5亿欧元，占25%; 在中国生产的每部西门子手机都达到了60%的国产化率(Local Content)

一、采购控制的战略必要性2、通过采购控制创造企业价值案例 西门子ICM的精益采购战略 3、采购与设计的链接 在采购部门和研发设计部门之间，设置“ 高级采购工程部门 ” (APE,Advance Procurement Engineering) APE 的作用 在研发设计阶段以成本和采购眼光考虑该设计对未来采购的需求和制造成本的制约； 从成本的源头即设计上控制和压缩采购成本、制造成本； 基于目标价格倒推设计产品成本(Target Price based Costing); 假设：设计原型中所需某部件的现行成本价格是11欧元，但目标价格限制为6欧元， 设计必须相应修改： 以更少的元部件或更集成的元部件降低成本 (HW案例)

一、采购控制的战略必要性3、从分析了解供应商开始

事实证明： 解剖纵向供应链 以研究分散的成本 是一种有价值的谈判手段。

知己知彼，掌握主动，发掘价值增值的源泉 案例一、 某公司在购买一种主要原料时发现其供应商的要价是最高的； 分析供应商成本结构后发现，该供应商定价成本基础相对较高，但对该供应商而 言，该定价确实已不能再低； 公司对其他同类供应商的成本结构进行研究：除了普通要素外，诸如农场位置、 精炼设施、电力和劳动力成本及企业规模等因素均考虑在内； 研究结果显示，价格较低企业的成本结构相对优化，市场竞争地位较强； 为公司选择供应商及谈判的主动权提供有利基础

案例二、 某公司对它的一家“一站式”供应商(不仅供应纸盒，而且还生产纸盒用的纸材 并承揽纸盒印刷业务)进行分析； 经过与其他纸业及印刷业厂家成本的对比研究发现，它

应该能以更低的价格买到 纸材并进行印刷。 当公司在谈判中指出这一点时，供应商不得不降低了产品价格，否则它就将失去 该公司的生意。13

一、采购控制的战略必要性4、在分析供应商成本结构及业绩基础上制定谈判策略采购谈判策略要点： 区分谈判中应提出的事项(轻重缓急、孰前孰后、提出时点); 以可变成本、备选供应商数量及公司对压价目标的信心等为起点确定谈判策略 明确削减成本、提高质量和服务等级的目标(底线与目标); 明确谈判要点及可行的策略变换(围魏救赵、软硬兼施); 循序渐进的谈判计划，在不同阶段由不同层次的人员出面(轮廽渐进、断其后路); 以清单式的检查要点跟踪控制供应商的产品及服务，推进供应商不断地提升 确保公司利益的自信判断： 如何确认本公司采购成本已降到最低？(Q) 确信与供应商的谈判已到了最强硬的底线？(Q) 谈判前需加检验的问题(不打无准备之仗): 1. 最近何时为最重要的原料来源寻求其他选择？最近何时更换供应商？ 2. 拟采购物品要求是否与产品或消费者需求一致？ 3. 限制供应商范围的要求是否必要？ 4. 是否了解重要供应商的成本结构、成本原因及供应商的利润？ 5. 本公司对该供应商的重要性？ 6. 供应商对降低成本的意愿？能否在此领域合作？14

二、采购控制的组织结构2-1 跨国公司或集团公司或跨地域事业部的采购组织模式总部 汇总采购需求 全球采购委员会

各 子 公 司 或 产 业

各 子 公 司 或 产 业

各 子 公 司 或 产 业

各 子 公 司 或 产 业

各 子 公 司 或 产 业

各 子 公 司 或 产 业

全 球 采 购 经 理

全 球 采 购 经 理

全 球 采 购 经 理

全 球 采 购 经 理

全 球 采 购 经 理

全 球 采 购 经 理

全 球 采 购 经 理

满足采购需求 虚拟全球仓库

全球供应商15

二、采购控制的组织结构2-2 单一公司采购组织模式

公司管理委员会 CFO(或其他)

采购部门(经理)

按功能

采购主管

采购主管

采购主管

采购主管

按流程

采 购 经 办

采 购 经 办

采 购 经 办

采 购 经 办

采 购 经 办

采 购 经 办

采 购 经 办

采 购 经 办

采 购 经 办

采 购 经 办

采 购 经 办

采 购 经 办 16

二、采购控制的组织结构

上海通用采购千亿无一人“湿脚”: 贿赂者无从下手 广东罗耀星，疾控中心科长 负责采购大权，受贿1200万

2-3 单一公司采购组织模式：采购功能的流程化组织采购文件

申请部门 供应商选择 请购单处理 询价 商务谈判

合同准备

采购执行

YES

公司批准 列入合格 供应商名单NO

需求 申请

谈判结果 备选方案

合同

评审

功能 审核预算 审核 审核小组审核并初步确定 价格、交易条件、交易对象

NO

企业后台决策及信息系统17

三、采购政策设计3-1 采购业务的授权

采购部门为公司采购行为的授权和责任部门： 非采购部门成员不得在与供应商的交流过程中承诺对公司有约束力的行为或信息； 未经授权的任何员工不得染指任何导致公司任何支付的采购行为；(组织授权); 公司物品和服务采购的全部业务，必须通过采购部门给出的正式采购订单(P O ), 无合法(P O )号码，任何人无权强制公司采购任何物品和服务(批准文件化); 任何未经授权的个人行为而使公司承担采购或服务等义务的，公司不承担任何义 务，所有成本和法律责任由该个人承担责任并按公司规定处理(责任到个人); 所有与供应商间的来往信件均须通过采购部门，特殊情况下的技术细节经授权可 直接与之联系，但采购部门须获取文件副本(口径与交流渠道一致); 为保障企业利益，采购部门有完全权力质疑采购对象的品质、数量和类别； 采购部门无权为个人或公司员工个人使用的物品进行采购(公私分明); 无论资金来源，所有采购行为必须遵循规定的采购流程(一切行为必须受控)

三、采购政策设计3-2 采购部门的基本职责

按公司制定的采购政策，经济、迅速、合理地满足公司所有部门的采购需求； 选择合格供应商； 处理经公司授权部门提出的采购申请，包括核对价格，给出P O 单号码； 向合格供应商发放订单； 准备规范的询价(招标)文件，评估供应商出价(投标)回复的价格、服务、质 量以及对公司采购要求的符合性； 审核供应商回复的非规范出价(标书),评估其价格、质量及部门采购要求的符 合性； 经采购部门确认的一揽子项目或服务合同的出价(投标)和授予，属正常业务运 作形式。 货物的发运、物品的维修和退货、订单的取消和变更； 建立并维护与供应商的业务关系； 为公司各部门提供必要的信息以保证其行为符合采购政策和程序；