问题员工=被淘汰的员工？问题员工是极少数的员工？问题员工的管理就是处理问题员工？

问题员工=被淘汰的员工？ 问题员工是极少数的员工？

问题员工的管理就是处理问题员工？

问题员工=被淘汰的员工？问题员工是极少数的员工？问题员工的管理就是处理问题员工？

什么是问题员工？

不断冲击公司制度管理底线其行为在团队 中可能会引起不必要的混乱；并影响他人 的工作，导致企业 组织绩效下降的行为 和个人。

在一个企业中问题员工约占比30%;当然 大部分的是能够通过我们的努力去转化的。

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问题员工的特点

◆为公司带来负面效益者 ◆与公司文化相违背者 ◆业绩低于最低要求者

◆严重违反公司制度者◆被公安机关依法追究刑事责任者

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处理问题员工需要注意哪些？

处理问题员工的流程是什么？

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解决问题要从需求入手一般来说被处理可非为自 我否定型和自我保护型。自我实现

个人价值目标及实现

受人尊重，地位

自尊的需求

小团体 非正式组织

归属与爱的需求

自我否定型的员工会认为 失去工作就表示自己很没 用，幵丐觉得很难在乎找 到工作；我们要通过公司 规定和规则去帮助我们达 到最终目的。自我保护型的员工则认为 市区工作仅仅是生活中的 一朵小浪花而已，没什么 大不了的，他会宽慰自己 离开。对于HR来说可能 会稍微简单一些。 我们要多从归属和爱的需 要以及尊重的需要去入手5

安全 健康

安全与安定需求

食物 水等生存需求

生理需求

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达成目的从面谈开始

面谈后总结

面谈时注意事项 面谈前准备工作

问题员工的面谈

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面谈注意事项之时间跨度

面谈前注意事项 时间：20-40分钟 地点：轻松 明亮 封闭 其他：个人资料 考核记彔 了解上级的需求 熟悉劳动 政策 了解员工情况

面谈中注意事项

面谈后的注意事项

听觉：说话 声调 用词 视觉：衣着 面部表情 肢体语言 嗅觉：轻松的气味

调查问卷 书面材料：承诺书 辞 退申明 解除劳动合同

工资领取签收 办公用 品回收等

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面谈注意事项之整体把握不要掺杂个人恩 怨

不要全盘否定

给予其提升

达成目的-------淘汰目 标人群不要理论细节

尽量不伤自尊心

不要激化矛盾

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HR的角色扮演

平衡者我们要把握处理时机；多 换位思考，为员工的感受 着想，幵让其知道。平衡 其个人和部门之间的利益 如果可以的话给予其离职 暗示；戒者让他被别人挖 走。

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HR的角色扮演

仲裁者具有丏业的人力资源管理知识 ，熟识供公司规章制度。 了解员工管理的劳动法律知识

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HR的角色扮演

杀手以事实为依据 体面而且坚决 辞退决定一旦做出，就应 该坚决实施。

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处理问题原理---水晶球原理

明亮圆滑 坚硬

要知道处理 (辞退)不 合格员工是 管理

人员工 作的一部分

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水晶球理论

坚硬

公正 公平 平等 依据员工认可公司规定 有充分的依据

做事要有原则

明亮

不推脱 果断面对

了解和顺应被辞退员工的心理

圆滑

采用正当幵丐合理的手段来处理 消除员工的对抗心理多换位思考P 13 P 13

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处理的方法

利用合同上的条款，迫使 其离职

为其制定较高的考核，施 与以高压

利用合同规定

利用绩效考核指标

自动离职

为其推荐至别的的单位

推荐给别的单位

设定任职资格

学历门槛 绩效门槛 年龄 门槛 任职年限门槛

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处理问题员工的具体流程

提出问题列举证据

作为管理者是否需要处理这个问题 充分注意问题的表现形式 证据能证明问题存在的事实 要具体化用事实，能用数据就用数据 不只注意表面原因，要找潜在原因 顾及当事人的要求 态度 性格而 刺激等因素

寻找原因 掌握核心原因

如果没有，就不会发生如果消除这种原因，就可以解决问题

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处理问题员工的具体流程

目的 明确

了解上级方针 了解规格和惯例 考虑自己的使命

先核对方针和惯例列丼可行办法 采用5W1H方法

决定处 理办法

进行 时…

考虑自己的责任 权限 能力以及与对方的信赖程 度

采用具有法律依据的行为

确定

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问题员工-当然转化是最重要的

问题员工在一定程度上是可以转化的

重视个体 积极沟通

追求肯定 了解员 工的需 求 如何转 化我们 所遇到 的问题 员工

接受错误

追求尊严

以身作则 自我成长 主动参与

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各类型员工的应对方策

管理推诿员工明确责任 建立良好关系

管理脾气暴躁员 工

协商和联盟

管理爱找茬员工

不断鼓励

管理消极悲观员 工

管理光说不干员 工

发挥潜能

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影响处理问题员工的因素

公司管理风格

公司人际关系

公司企业文 化

公司管理体系

不断向劳动者倾斜的劳动法规

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