连锁企业规模化如何做好风险控制？(2)

规模化是连锁企业发展的重要举措。一般的来说,连锁企业所处的行业,例如零售等,都具备资源空间有限性。一家企业优先占据了竞争空间后,其后跟随的企业就不得不考虑竞争对手的先入者优势以及市场容量问题。例如同一个小区内,一家大型超市开业后,其他大型超市的进驻就会变得十分被动。这种优先占有资源的吸引力,会促动具备连锁化可能的企业不断扩张,最后实现规模化。

人力风险在规模化的中期容易出现。连锁企业的规模扩大，有如细胞分裂一样，一个变

两个，两个变四个。新的实体越来越多，对人才的需求度就会越来越高。一方面，企业培养

人才需要时间，另一方面，各个新的实体亟待用人。这时候，“捡到篮子里就是菜”的现象

层出不穷，员工不得不在经历短期培训之后就要面对各类重要岗位。轮岗、换岗、培训、实

践等各类培养手段都不得不为规模让步。人力风险在这个阶段会积累，并表现为人才紧缺、

用人不当等现象。由于急迫的用人需求，企业招募员工与岗位实际需求往往存在差距，因此

未来又会出现人才的高流失。企业在规模化的前期应该充分考虑自身的扩张步伐，在已有实

体中大量实施蓄水功能，提前培养各个关键岗位人选，防止中期的人力风险，尽管这可能带

来人力成本的上升。同时，与外部人力资源市场保持长期的良好合作以获取成熟的人才也有

利于风险的降低。

管控风险在规模化的后期更为明显。多区域的实体对于集团管控是一个沉重的考验。在

规模化的前期，企业为抢占先机，会将大量的精力和时间部署在扩张上，对于管理的规范化

缺乏认识。同时，不同市场的差异又让企业不得不将部分决策权力向一线倾斜。到规模化后

期，各个实体之间的管理模式差异越来越大，集团为实现对各个实体之间的管控所需要付出

的时间及成本越来越高，因此规范化的需求和愿望会越发强烈。集团需要获得某一同样信息，

在不同区域的实体之间需要找不同的部门、不同的岗位，通过不同的方式，例如邮件、传真、

电话、短信等来实现，而为统一该事项，集团需要花费大量的时间来拟定通知、培训人员，

然后不断的规劝各个实体来遵循。由于各个实体所存在的空间的广袤以及数量的庞大，集团

对各个实体直接管控往往不现实，大区、城市等各个管理层级成为集团管控的中间层。管理

层级的增加，对于集团管控能力又增加了考验。在梳理了整个集团的管控模式，明确了各个

层级的权限、责任、利益，规范了各项制度、流程之后，连锁企业的运作才能够日渐舒畅，

从“忙乱”中走出。

财务风险无论在哪一个阶段，都是企业必须提高警惕的。控制好不同阶段的风险，连锁企

业才能够成功的实现规模化。