麦肯锡中国企业如何改善绩效管理

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机密

中国企业如何改善业绩管理2002年中国人力资源发展高层峰会演示材料 2002年4月29日

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内容

麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法

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我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源 管理问题 了解组织中人力资源方面的差距 确定关键岗位及职能、 所需素质、汇报结构和 成功标准 设计工作分级标准

组织和岗位设计招聘

确定招募起点 确定目标要求 确定人才来源

设计薪酬体系(如总体薪酬水平，奖金水平及 奖金支付方案) 制定将工作成效与关键 业绩指标、工作分级及 奖金挂钩的公式

业绩与 奖励

吸引并保留 获得长期成 功的必需的 人才 评估与 发展

制定定性和定量的业绩指标 制定业绩评估流程 评估长处/不足 确定发展需求及支持

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内容

麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法

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中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战 和提高业绩的压力政策开放的要求

进一步的市场开放(如：行业准入及定价的放开)要求从业者有更强的运营技能 要求企业改善业绩，如： –银行必须降低不良贷款以达到上市标准 –保险业要实施股份制改革 –证券业要进一步规范化

更激烈的竞争

客户的成熟

外企进入，且更多的本

地企业获得从业执照 激烈的竞争带来利润率 的下降和对人才的争夺 对高价值客户的竞争日 益激化(最富有的2%的 客户拥有50%的银行存 款),要求员工有更好 的技能和业绩 技术的要求

客户对产品、服务和中国的企业必须改善 业绩，提高技能并更 好地管理人力资源

渠道的要求越来越高 从业者需要培训有素、 积极性高的员工来服 务客户

从业者需要开发更好的IT系统，(如：利润率系统，MIS和业绩管理系统),来跟踪和管理 总部和分公司的业绩

资料来源: 麦肯锡分析

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核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的 重要保证某公司最高领导层 新产品开 发流程 大客户获 取流程 客户关系 管理流程 … 1 战略 规划 2 财务 规划 3 4 核心 经营程序 合理的组织结构固然十分重 要，但一个公司的成功还取 决于有效的管理及经营程序 支持，及这些程序在组织结 构上的顺利执行

管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具

体 载体，和对部门及个人职 责、行动的具体定义 职能、及个人联系在一起、 协调工作的纽带 户，进行营销及销售活动 的载体，是建立市场竞争 力的基石

程序是将公司内各部门、 程序是公司联结市场、客

组织/人 业绩 力资源 管理 规划

核心管理程序资料来源: 麦肯锡分析

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管理程序之间相互密切联系战略规划 经营计划 业绩管理

经营 业务系统 公司战略

制定关键 业绩指标

完成公司 经营预算 制定资本 预算

根据目标 评估业绩

资本计划 投资管理流程

资料来源: 麦肯锡分析

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业绩管理是贯穿管理流程的核心战略规划程序 经营计划/预算程序 人力资源管理程序

业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同

确定与战略规 划一致的关键 业绩指标

设立年度业绩目标； 签定业绩合同

进行严格客观 的业绩评估

基于对业务单元深入了解基础上的战 略看法

跨越组织等级的、个人业绩 目标与激 励机制挂 对管理层有重 钩 大影响并且可 行的激励机制 透明的、公开的业 绩评估

信息系统及其他相关责任部门对业绩 的监控的支持

监控业绩 的达成

资料来源: 麦肯锡分析

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业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系 起来 今天的重点战略 目标

阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程 支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理 定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识8

组织 架构

岗位 定义

业绩 管理

资料来源: 麦肯锡分析

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