《经济师》2003年第9期　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　●环球经济

美、日人力资源管理模式对我国的启示

●骆建艳

　　摘　要:21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理,知识将成为企业的关键性资源,人才将成为企业竞争的基础。人力资源管理在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。文章通过对美、日两国人力资源管理模式的比较,对我国企业建立有自己特色的人力资源管理模式提出了启示。

关键词:人力资源管理模式　差异　融合中图分类号:F240　　文献标识码:A文章编号:1004-4914(2003)09-083-02一、美、从20世纪70,廉 ,,进行深入的调研,直到1981《Z理论》出版。大内把美国和日本的典型管理模式分别称为A型组织和J型组织,认为美、日管理间的差异,主要有七个方面:

1.基本的雇佣制度。A型组织实行的是短期雇佣制,雇、佣双方签订劳务合同,按照合同的约定雇主支付工资,员工付出劳动,平等交换,这种雇佣方式表现为一种纯粹的商业行为。组织和员工双向选择,员工来去自由,一年转岗多次是常事。但J组织则不然,日本大公司对其男性核心员工实行终身雇佣制。员工一旦被录用,将终生为组织服务,而组织也不会轻易辞退员工。

大内认为这是美日模式的根本不同点,因为,日本员工知道自己一旦被聘用,此生便与组织兴衰连在一起,甘愿为组织服务,而组织也会照顾和保护自己。这样,日本员工的工作动力来自对组织的认同感和归属感。这与美国员工凭合同、职业道德、规范的约束及工作活动本身趣味为动力有天壤之别。

2.企业的决策制度。A型组织实行的是个人决策制,即重大事务由首席执行官决定,而J型组织则采用集体决策,即面对重大事务,组织高层管理者将信息首先传达给最基层的管理者,征求他们的意见;待各级意见反馈上来,将它们整理归类,再次传达下去征求意见;如此几上几下,渐成共识,在此基础上,形成决策。

在A型组织里,管理者拍板,决策效率高;而J型组织,反复几次,决策效率必远不及前者。然而,实际的时间花费在两类组织中相差无几。在A型组织中,管理者必须向他的主要助手做大量的解释工作,使他们信服,再由他们传达给下属,如此逐级宣传,难免耗费时间。J型组织的共识式决策程序,由于问题经大家反复讨论,认识统一,一旦决策形成,便可马上行动。

3.责任制。美国组织中的首席执行官得到充分授权,因而对经营的成败承担主要责任,并施行重赏重罚的制度。许多美国大企业首席执行官享受高薪,他们与基层主管薪金之差是日本的很多倍。日本的薪金则相对平均。日本的责任制是由整个管理班子集体承担,其高层管理者一般为那些德高望重者,没有具体职责,只有核心作用,协调各方面。至于具体工作,则由下属去处理,不必亲自动手。一旦出了问题,大家都承担责任,高层管理者只是多承担一点罢了。同样,事业成功大家分享。

4.控制机制。A型组织,即传统的美国典型大企业,是靠严格监督规范的制度,频繁考核及层层把关控制内部绩效的,制度的约束是控制的主要方式。而J型组织的控制机制则有很大不同,最高管理者对主要副手一般只交待公司的管理哲学与宗旨、宏观使命、战略方向与远景等,近期的具体目标和方法则要求下级发挥主动性和创造力。这种控制机制的不同,可能源于A型组织中的员工是短期性的和合同交换性雇佣关系,与J型组织中终身性的雇佣制度不同。

5.员工的考评与晋升制度。A型组织中对员工的考绩与评估是较

频繁的,通常考绩周期半年至一年,往往只着眼于工作实绩与业务能力。考评结果较佳就需立即兑现奖酬。J型组织的新招员工要等5～8年才作首次主要评价,业务,A,,他,“专才式”职业发展。员工,一般能在某一领域独当一面。但是,一旦有,便可能离职而去。

J型组织的员工培养途径则不同。组织一般不接收离职者,对新毕业的员工,经见习观察,如果认为是可造之才,就会有计划地采用职务轮换的方式,让他在10年内到组织的各主要职能岗位锻炼,扩充其知识而与阅历,熟悉组织的人员,最后提升进入管理层。此种人才并无特殊专长,但是熟悉各方面的情况,十分适合做跨部门的综合管理和进行各方面的协调工作,这被称为“通才式”培养途径。

7.对员工的关怀。A型组织中,组织只是员工的工作场所,以自己的劳动获取报酬。组织对员工也只关注其工作情况,员工的生活属个人隐私,组织不予过问。在J型组织中,组织是个大家庭,管理者是家长,员工是成员,包括员工的家庭生活也在组织的关怀之内,具有一定的人情味。

二、日本和美国人力资源管理模式差异的原因

日本和美国人力资源管理模式的上述区别,主要来自以下三个方面的原因:

1.自然原因。自然条件的不同是美、日两国人力资源管理模式不同的一个重要原因。日本作为一个岛国,缺少自然资源,这就迫使日本人重视他们惟一富足的资源———人。根据日本的国情,逐步形成了自己的人力资源模式。在组织的各项资源与投入中,相对来说是将人力资源放在第一位的。美国则不然,它幅员辽阔,自然条件优越,资源丰富,市场广大,组织的规模经济显著。因此,习惯于将物质资源和财务资源放在优先考虑地位。对于人力资源管理习惯于从单个人力资源能力的使用与培养角度出发。

2.历史原因。日本历史上的封建家族关系对日本的人力资源管理产生了深远的影响。上级对下级、雇主对雇员就表现出家长式的统治、关怀和干预。而下级对上级、雇员对雇主则表现出儿女式的服从、信任和忠诚。整个组织追求一种大家族式的和睦气氛。美国则是一个年轻的多民族国家,没有多少历史传统,但它容纳着不同民族的习惯和思想方法。在人力资源管理上,这些不同的观念和习惯又强化为员工各自的独立意识和自由主义行为。冒险精神和追求财富与成功的文化,也体现在组织的人力资源管理活动中,表现为员工自主创新和通过个人能力追求较高的社会地位和收入。

3.文化原因。日本文化受佛教和中国儒教的影响,是一种典型的东方文化,人与人之间讲求和睦相处,互助互敬。“爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之”和利他原则。而美国文化则受基督教的影响,基督教的“原罪”观念使美国人认为人天生就是懒惰的,所以,管理中要加强控制。在组织的人力资源管理中,如果是日常的、需要合作的项目,日本员工的效率较高。如果是风险较大、对创新要求较高的项目,则美国员工的效率高。在目前知识经济时代,美国组织中的员工优势十分明显,他们为美国带来了令人瞩目的效益。

三、美、日人力资源管理模式对我国企业的启示

人力资源管理并不仅仅是一种纯粹的经济活动,还具有深刻的社会性,它与所在国的文化传统、历史渊源有很大关系。由于文化传统的不同,一方面要善于学习、借鉴别国的人力资源管理方式;另一方面又要立足于本国的实际,在借鉴别国的管理模式的同时,建(下转第85页)

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环境贸易壁垒措施,建立环境贸易壁垒信息中心和数据库,并及时地将信息反馈给有关部门和企业,做好防范工作,采取积极措施,突破国外的环境贸易壁垒。(1)建立有效的、统一协调和灵活反应机制。制定相应的环境壁垒战略规则,统一对外,形成整体优势。(2)研究世贸组织主要成员的有关环境标准,找出差距,从而完善我国环境标准。一方面防止污染物和重污染技术向我国转移,另一方面加快提高内产品的国际市场竞争力。优先制定有机食品标准,开展有机食品认证;制定纺织品和服装环境标准及认证制度;制定机电产品环境标准;建立绿色包装标准。(3)研究发达国家在环境贸易壁垒上所采取的措施,提出我国应对的策略,提高我国建立环境壁垒的技术和手段。对进口产品建立预警和快速反应机制,定期通报有关部门,共同采取应对办法。

2.加快环保立法,,壁垒的发展趋势,律标准,促使对外贸易的环境管理与国际环保法规和惯例接轨;强化环保执法,对外贸活动中违反环保法规的行为依法严格惩处;推行“绿色环境标志”制度。同时,应把环保纳入各级政府和各部门的发展计划中,加强外贸、环保、生产企业之间的联系和合作,制定针对环境贸易壁垒的国际市场开拓计划和发展策略,改变大量消耗资源、能源、污染环境的传统发展模式,推行以生态环境为中心的绿色增长模式,走可持续发展之路。

3.大力开发环保产品,积极发展环保产业。近年来,随着环保技术和生活水平的提高,一个发展潜力巨大的新兴产业—环保产业正方兴未艾。据预测,环保产品在未来的

10年内将主导世界主要工业市场,可以说环保产业是21世纪最有魅力的朝阳产业。为了发展环保产业和争夺国际环保市场,控制环保技术的制高点,欧美各国纷纷采取措施,制定政策,增加环保投入,扶植本国环保产业的

成长。我国应在借鉴发达国家成功经验的基础上,增加环保方面的资金投入,不断开发环保产品,积极发展符合环保要求的环保产业,为我国的外贸出口开拓更为广阔的国际环保市场。(1)把保护环境,维护生态平衡纳入国民经济和社会发展规划。建立使保护生态环境根植于产业活动当中的持久的制度,实行资源环境核算制度,核算体系。(2)建立以经济调节为主,,,多渠道、多元化信贷、税收等方面的优惠政策,支持和鼓励环保产业的发展,把环保产业培育作为带动国民经济发展的新的经济增长点。(3)实施以出口为导向的环保产业发展战略。引进先进的、我国短缺的环境技术,在引进方式上,推行“以市场换取技术”的策略;在开发环境技术和产品时,应考虑国际环境市场的需求和规范;国际环境贸易政策应根据不同类型国家的特点来推进;国际环境贸易政策应与国际贸易政策及国际政治、经济政策相协调。

4.加强与环境有关的绿色认证工作。与环境有关的认证工作主要有国际环境管理体系系列标准(ISO14000)认证、绿色标志认证等。企业应生产“安全、节能、无公害”的环保产品,实行环保包装,争取绿色认证,特别是要积极争取通过(ISO14000)国际标准认证,以

获得国际市场的通行证。只有符合国际标准的产品在国际市场上才是合格产品,才可能具有竞争力。我国于1997年4月1日开始采用ISO14000系列标准,我们应该加强向企业宣传和发布与环境有关的认证制度和认证信息,在认证程序上指导和帮助企业,不收费或低收费。提高企业的环境意识和产品的环境竞争力。国家应规定在政府采购中,要优先采购环境标志产品。同时,我国应建立和完善的环境标志制度。为了使环境标志的管理规范化,把有利于环境保护的产品推向国际市场,,应尽,并制定具体实施,设置我国产品的环境贸对发达国家违反非岐视原则对我国出口产品规定高于其本国商品的环境标准而设置绿色壁垒,我国可以根据双边或多边贸易协定所确认的国民待遇和最惠国待遇的规定提出抗辩,依据环保公约、协议对发展中国家的特殊规定,通过协商、谈判解决;还可以团结、联合发展中国家,利用国际有关条款,突破发达国家的绿色贸易壁垒,保证我国的绿色产品顺利进入国际市场。

参考文献:

1.那力.世纪之交的回顾与前瞻:人类环境问题与国际环境法[J].社会科学前沿,1998

(2)

2.夏友富.技术贸易壁垒体系与国际贸易[J].中国工业经济,2001(5)

3.顾经仪等.环境保护与国际贸易的热点与特点[J].政治与法律,1997(6)

(作者单位:三峡学院经济贸易系　重庆万州区　404000)

(责编:贾伟)

(上接第83页)立有自己特色的人力资源管理模式。生搬硬套、全盘吸

收,难以建立适合本国国情的人力资源管理模式。

1.两种人力资源管理模式的融合。美国文化的一个重要特征是理性主义,因而人力资源管理也以专业化和制度化著称。但是,这种管理模式也有弊端。他们通过总结日本、美国和世界各国的各种成功经验及失败教训,认识到了自身的局限性。美国强调学习日本人力资源管理模式,通过员工参与管理和决策等方式来调动员工积极性和对企业的忠诚度。美国的管理模式在吸收了东方管理优点的同时,并没有抛弃其民族文化特性。许多科学的管理方法仍被广泛应用,只是在指导思想、哲学基础和价值取向等方面发生了变化,使西方理性主义与东方文化巧妙结合。

日本人力资源管理模式,是日本吸收、消化西方的管理经验,在自己民族文化的基础上建立起来的。日本在20世纪50年代以后就开始学习美国人事制度,并意识到,在强调员工合作的同时,应当向美国学习,提倡员工的个人能力和创新精神。因此,日本引入了美国人力资源管理的具体方法,如雇佣、提拔、培训以及劳资关系和工资福利等方面的具体管理方式。但日本在学习过程中并没有全盘照搬,而是保持了自己管理中的精华,也就是人们称为日本人力资源管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制和企业内工会等。

人力资源管理的美国模式和日本模式,各有各的特点、长处和短处。美国和日本在实行自己的人力资源管理模式的同时,都借鉴了学习了他人的长处。在经济全球化和竞争空前激烈的新世纪里,美国和日本都在致力于进一步改革和完善自己的人力资源管理制度,力图获得市场竞争的主动性。

2.对我国企业的启示。通过分析美日两国人力资源管理模式的融合过程,我们得出了这样的结论,在吸收和学习其他国家先进的人力资源管理经验时,一定要保留自己独特的、有益的管理制度,防止和避免“邯郸学步”的现象发生,没有学到真经,还把自己的东西丢掉了。

我国企业在建立有中国特色的人力资源管理模式中,应该注意以下几个方面:

一是虚心学习。西方在管理科学化的进程中积累了非常丰富的经验,这对我们有着相当重要的借鉴意义。我国企业目前的人力资源管理还处于起步阶段,在建立我国人力资源管理模式过程中,学习西方的科学管理方法是必须的,否则,很难有中国人力资源管理的现代化。

二是有选择地学习。在学习别国的先进的人力资源管理经验时,要有选择地学习,抛弃其他国家人力资源管理模式中不符合我国国情的内容,在建立规范化、制度化的人力资源管理模式的同时,结合中国的市场经济体制建设,实现有中国特色的人力资源管理制度的创新。

三是主动学习。中国是一个发展中的国家,又是一个经济比较落后的国家,还是一个人口众多的国家,充分认识到我国的这些特性,发挥“笨鸟先飞”的精神,积极主动地向先进国家学习,利用“后发优势”在前人探索过的道路上,避免走弯路。

参考文献:

1.王一江,孔繁敏.现代企业中的人力资源管理.上海人民出版社2.黄维德等.人力资源管理.高等教育出版社(作者单位:浙江工业大学之江校区　浙江杭州　310012)

(责编:若佳)